Как в России приживается формат американской сети Costco
Проект «Оптоклуб «Ряды» — это попытка Дмитрия Костыгина, совладельца «Юлмарта», адаптировать для России формат Costco из США. О том, насколько успешна эта попытка и как конфликт акционеров отражается на работе «Рядов», рассказала генеральный директор Елена Стрельцова.
Елена, насколько активно акционеры, Дмитрий Костыгин принимают участие в управлении? Как на компании отражается корпоративный конфликт в «Юлмарте», поданные к нему иски о банкротстве?
— Никак. Каждая компания в группе независима. Как правило, это отдельное юрлицо, с отдельным независимым директором. В работе оптоклубов Дмитрий активно участвует. Например, именно он нас и возил в Costco в разных городах. Мы смотрели все форматы торговли, брали отчетность каждой из сетей, смотрели, у кого какая маржа, какие обороты. Идеология компании, ключевые моменты по адаптации формата к российским реалиям — это все Димино. Конечно, на операционную деятельность всех компаний его не хватит, но критические вещи я считаю нужным с ним обсудить. Чтобы не тормозить работу, мы сами должны принимать решения, и лучше сделать и ошибиться, а потом исправить, чем ждать согласования и ничего не делать.
Вы раньше работали в производстве. Как изменилось ваше видение с переходом на сторону торговой сети?
— Пока я была в роли поставщика, мне выкручивали руки сети: давай бонусы, давай маркетинг, давай акции с глубокими скидками. И когда я перешла в ретейл, то подумала: ну уж я–то точно знаю, как нужно выстроить работу сети, чтобы поставщикам было выгодно работать с нами. Я не беру бонусы, маркетинг и не требую акций с глубокими скидками, делаю маленькую наценку и получаю минимальную цену на полке — товар улетает. Но на практике все оказалось, как обычно, сложнее. Некоторые поставщики начали поставлять нам товар по «первой цене», и их товар продавался палетами, но им тут же «прилетело» от других сетей, и мы были вынуждены чуть–чуть повысить цены, что для покупателя не лучший вариант. Но рано или поздно мы все равно реализуем нашу модель ценообразования так, как она была задумана.
Есть мнение, что без карты к вам, как в METRO, вообще не стоит ехать.
— «Оптоклуб «Ряды» действительно должен быть закрытым клубом, где карта — годовой абонемент. Мы к этому идем, просто не решились на это с момента открытия новой сети. Мы хотим дать покупателям возможность попробовать и оценить наш формат, а перейти в формат закрытого клуба никогда не поздно.
Сколько карт лояльности было продано в первый год и сколько рассчитываете продать в следующем?
— Продано меньше, чем мы планировали. По модели на 5–й год работы сети должно быть 55 тыс. карт на один оптоклуб. Сейчас у нас около 15 тыс. активных карт на оба оптоклуба. Показатель 30–40 тыс. карт на каждый оптоклуб меня бы порадовал. На следующий год, думаю, мы удвоим количество держателей карт, если не утроим. Доля покупок по картам сейчас больше 60%. Для первого года это хороший показатель, для сравнения: у «Ленты» 92% покупок совершаются по картам. В этом году мы продали более 11 тыс. программ лояльности и около 2 тыс. выдали многодетным семьям по программе соцподдержки. В Петербурге и Ленобласти их аж 37 тыс. семей, и это немало. При средней частоте покупки 36 раз в год это 1,3 млн чеков. А при среднем чеке 3 тыс. рублей это почти 4 млрд рублей оборота.
Сколько будет открыто магазинов, сколько в процессе строительства?
— В процессе строительства у нас Мурманское шоссе и Мытищи. В Питере уже сейчас четыре участка в собственности, и парочку мы начнем застраивать уже в следующем году. В Москве три–четыре участка на стадии глубокой проработки. Думаю, в следующем году в Москве тоже начнем застраивать какие–то из них. К сожалению, процессы оформления документов на землю и строительство идут обычно медленнее, чем хотелось бы.
Статус стратегического партнера города что–то дает?
— Он позволяет получать все, что нам положено по закону, примерно в те сроки, которые положены по закону. На самом деле это не очень легко — получить то, что тебе положено, в те сроки, которые установлены законом. То бумажки не хватает, то очередь. А так, чтобы мы получили что–то даром, — такого нет.
На чем обожглись, только начав работу, как меняли ассортимент?
— Когда мы только открывались, было так: звонишь какому–нибудь поставщику и говоришь, мы — новая сеть, «Оптоклуб «Ряды». «Сколько магазинов? — Один. — У меня нет времени согласовывать с вами ассортимент». Поэтому поначалу мы наполняли коробки как могли и чем могли. После открытия Пулково ситуация с поставками стала налаживаться, и сейчас мы работаем над нашей ассортиментной матрицей, выводим неинтересные для покупателей позиции и вводим те, которые пользуются спросом.
С одной стороны, покупатели хотят видеть в ассортименте то, что они привыкли покупать, а с другой стороны, им нравится, что у нас продаются товары, которые редко встретишь в федеральных сетях.
Например, от производителей из других регионов или производителей–новичков. Как я уже говорила, мы хотим получать товар по «первой цене», и есть поставщики, которые к этому готовы. Это либо те, чей товар настолько нужен федеральным сетям, что их особо не «пинают», либо те, кто по каким–то причинам не хочет или не может работать с федеральными сетями. Например, те, которые в сети сунулись раз, два, а им сказали: дай бонус, дай маркетинг, дай акции, и они ушли.
Как относятся поставщики к вашей системе, к тому, что нет ретробонусов и прочих платежей?
— Плохо относятся, как ни странно. Не все, конечно, но кто–то тоже пытается мне навешивать правила, на которые я не согласна.
Например, говорят: «Вот возьмешь 40 позиций, я тебе дам маркетинговый бонус за это». А у меня вся категория 10 позиций, и еще другие бренды нужно ставить. Вот зачем мне 40 позиций, из них хиты только две–четыре, а остальные будут стоять, как в музее? Давайте я лучше буду продавать две–четыре позиции, но палетами в день. Наш формат именно про это.
Вас часто упрекают в узости ассортимента, пойдете ли навстречу покупателям?
— Если вы составите список всего, что вы покупаете за год, как вы думаете, сколько в нем будет позиций? Немного. 200, ну, от силы 300. А у нас 4 тыс. плюс сезонные по 500, получается 6 тыс. позиций в год, а это уже на все случаи жизни. Когда мы посетили Costco, то сотрудники не поверили, что там всего 4 тыс. позиций, ведь по ощущениям там ассортимент просто огромный — есть все, даже гробы! И когда мы поехали в следующий раз, то взяли и посчитали — все сходится, количество наименований было даже меньше 4 тыс. Так и в нашем ассортименте есть все, что нужно, и результаты недавно проведенного нами опроса наших покупателей говорят об этом же: оценка «Рядов» по этому критерию — 4,2 из 5 баллов, а «Ашана» — 4,5 из 5, только у нас 4 тыс., а у «Ашана» — 40 тыс. наименований.
Насколько внимательно вы следите за другими сетями?
— Мы отслеживаем цены на оптовых базах, потому что это основное место закупки для b2b–сегмента. У нас нет правила немедленно снижать цену вслед за конкурентами. Чаще бывает наоборот — конкуренты следят за нами. Помню, мы сделали маленькую наценку и поставили на полку чай. Одна из федеральных сетей на следующий день снизила цену на 30%. Кстати, мониторинг цен хорошо помогает в переговорах с поставщиками. Если мы видим, что цена ниже, чем наша, а у нас минимум накруток, значит, это на входе цена странная, и тогда мы спрашиваем поставщика: почему так?
По вашему мнению, когда закончится кризис? Или вы согласны с Дмитрием Костыгиным, что кризиса нет?
— Пожалуй, да. В «Любимом крае» мы даже хотели во дворе новой фабрики поставить памятник кризису, потому что первую фабрику открыли в 1998 году, участок для новой фабрики на Волхонке купили в 2008 году. В общем как кризис, так у нас новая фабрика. А спасибо потому, что земля сразу дешевле, стройка дешевле.
Для формата «Рядов» такой нервозный экономический фон наиболее удачный момент для выхода на рынок. Когда все хорошо, то лень куда-то ехать чтобы сэкономить пару тысяч рублей, можно и рядом подороже все купить или мы можем себе позволить что-то особенное – редкое и дорогое. А особенное – это не совсем к нам, у нас все самое «рядовое».
> Окончила в 1988 г. Ленинградское училище культуры, специальность «дирижер хора», в 1992 г. — Университет экономики и финансов, в 2002 г. — Высшую школу менеджмента, MBA.
> В 1992–1996 гг. — финансовый директор и совладелец концерна «Колибри». С 1998 г. — финансовый контролер ЗАО «Петросоюз». В 2002–2003 гг. — директор ТК «Лента–3». В 2003 г. — гендиректор КО «Любимый край». С 2015 г. — гендиректор «Оптоклуба «Ряды».
> Основана в 2015 г.
> Совладельцы: Дмитрий Костыгин и Август Мейер.
> Оборот в 2016 г. — более 2,5 млрд рублей (прогноз компании), чистая прибыль не раскрывается.
> Сеть — два торговых комплекса в Петербурге общей площадью больше 22 тыс. м2.
История создания и развития Costco Wholesale Corporation
Серия статей Виктора Макеева
Компания Costco — это крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания с ориентацией на небольшой круг производителей, что позволяет максимизировать продажи определённых марок продукции и получать дополнительные скидки.
Содержание статьи:
История развития компании Costco
Всё начиналось с одного склада, открытого в Сиэтле в 1983 году Джеймсом Синегалом и Джеффри Бротманом. В 1993 году Costco объединилась с компанией Price Club из Квебека. Схожесть модели и размеров бизнеса способствовала быстрой интеграции, что позволило удвоить обороты.
Сегодня Costco — это 705 складов по всему миру:
В общем-то есть ещё куда расти глобально.
Фундаментальная сторона
Здесь, как это часто происходит, уже заложены не только ожидания, но и дешёвая денежная масса и техническая инерция. Конечно, если за следующие два года при неизменных ценах компания сможет удвоить чистую прибыль, то уже P/E становится вполне сносным. Но для этого надо посмотреть на последние квартальные отчёты и проанализировать, как компания проходит проблемный этап пандемии. В целом 2,69 EPS уже компания делала, в следующем, сентябрьском, отчёте ожидается 2,67.
.jpg)
Техническая сторона
Технически от фундамента 136.50, конечно, была очень «вкусная» цена, и это было не так уж давно — в 2015–2016 годах. А теперь COST поддерживает чисто спекулятивный интерес, подогреваемый ростом рынка в целом и стимулирующей политикой ФРС. Локально акции COST в диапазоне 284.10–324.25.
Доставка из Costco
Купить товары из Costco.com USA с доставкой из США в Россию с помощью BuyUSA.ru!
На сайте можно ознакомиться с отзывами, описанием и спецификациями выбираемых товаров.
С помощью BuyUSA вы можете приобрести любой товар из онлайн-каталога costco с доставкой до дома в РФ!
Для новичков: пожалуйста, ознакомьтесь
Поиск товара для покупки в США, Европе с BuyUsa.ru
Видео для новичков: как искать товар для покупки в США, Европе с BuyUsa.ru в онлайн магазинах, на eBay (эбей), amazon
Воспользуйтесь нашим специальным предложением
Зарегистрировавшись на сайте сейчас, Вы получите 5% скидку на первый заказ.
Как покупать в магазинах и аукционах США с помощью плагина BuyUsa.ru для браузера Chrome
Установите плагин BuyUsa.ru и заказывайте из любого магазина или онлайн аукциона
ЕСЛИ У ВАС ПОЯВИЛИСЬ ВОПРОСЫ,
Клиенты, заказывающие с Costco, так же покупают с этих магазинов:
Отзывы наших клиентов
Мы в социальных сетях
Ребят, спасибо Вам огромное!! Посылка пришла даже раньше, чем ожидала..
Алена Епихина, москва
Впервые воспользовался услугами. Понравилась индивидуальность работы с клиентом. Понравилась оперативность решений в пользу покупателя при возможных форс-мажорных обстоятельствах со стороны продавца. Спасибо Команде BuyUSA!
О Компании
Где выгодно покупать?
По категориям:
Курсы обмена валют
Курс ЦБ РФ на 10 сентября 2021
Контакты
США:
Eleview International Inc.
3931 Avion Park Ct, Ste C116
Chantilly, VA 20151
tel: +1-703-752-0559 с 9:00-18:00 ET time (17:00-2:00 Московское время)
fax: +1-703-935-8265
Россия:
Телефоны (круглосуточно):
8-800-333-8885 (звонок по России бесплатный)
8-499-346-2075
Почему Costco почти 40 лет продает хот-доги не дороже полутора долларов
Что такое Costco
Costco третий по величине ритейлер в рейтинге в Fortune Global 500 (2020 г.) после Walmart и Amazon. Сеть торгует всем, от еды и электроники до хозтоваров и страховок. Синегал в приказном порядке ограничил наценку 15%, даже если в итоге товар продается гораздо дешевле, чем во всех остальных магазинах, рассказывал он The New York Times. «Люди знают, что в Costco есть качественный товар по хорошей цене, и это не временная акция и не распродажа», – объяснял он The Motley Fool. На торговле Costco зарабатывает немного, около 3/4 операционной прибыли ей приносят членские взносы.
Сколько зарабатывает гендиректор Costco
Это заставляет Costco экономить на всем. Она пренебрегает рекламой, делая ставку на сарафанное радио. По возможности старается обходиться без складов. Она даже свои магазины называет складами: в торговый зал товары привозят на палетах, экономя на хранении и расстановке на полках. Поэтому компании не нравятся многоуровневые магазины. «За рубежом у нас есть несколько двухэтажных магазинов, но мы стараемся от них избавиться, – рассказывал Елинек The Motley Fool. – Магазин должен быть одноэтажным. Никаких эскалаторов для покупателей, потому что эскалаторы ломаются и вообще очень дороги. Никаких перемещений товаров с помощью складского лифта – это большие расходы».
«У нас менее 4000 наименований товаров, а у наших конкурентов их может быть в восемь или даже в 10 раз больше», – говорил также Елинек The Motley Fool. Чтобы людям не приедалось однообразие, компания проводит так называемую «охоту за сокровищами»: в любом месте зала может обнаружиться сезонный или новый товар. Таким образом в шопинг вводится элемент игры, этакого квеста – люди готовы блуждать по залу в поисках «сокровища».
На чем не экономит Costco
Благодаря большим объемам продаж Costco может требовать от поставщиков весьма льготных условий. Но главную ставку она делает на собственную марку Kirkland, под которой выпускается широкий ассортимент – от мяса и витаминов до подгузников и чемоданов. «Основные критерии для нового товара Kirkland – он должен быть таким же хорошим или лучшим по качеству, чем сопоставимый брендовый товар, и его можно предлагать нашим клиентам по цене как минимум на 20% ниже, чем мы продали бы брендовую вещь», – говорил Елинек Consumer Reports.
Руководство компании вдохновляет собственным примером. The Washington Post описывала офис гендиректора как «крохотную нишу без двери», в которой стоит мебель чуть дороже, чем складные стулья. Ни у Синегала, ни у Елинека нет секретаря, они сами отвечают на телефонные звонки. Нет у компании и пресс-службы. Bloomberg удивлялось, что Елинек давал интервью журналисту один на один (в крупных корпорациях при этом в помещении обычно находится несколько сотрудников), а после разговора финансовый директор Costco перезванивал в редакцию и пытался узнать, не сказал ли его босс что-то, что может повредить компании.
The Washington Post рассказывает историю, ставшую притчей во языцех. Как-то Синегал обнаружил, что Costco компенсировала 88% расходов сотрудников на медицинское обслуживание, хотя обещала 90%. Он пришел в ярость и велел возместить эти 2%, но сделать это путем добавления акций компании в пенсионные планы работников, чтобы не платить налог.
Это не благотворительность, а деловой расчет, говорят в компании. Текучесть кадров в Costco меньше 1% среди руководства и меньше 5% среди рядовых работников, что позволяет экономить на обучении новичков и поддерживать высокий уровень сервиса. В среднем сотрудник Costco приносит выручки в 3 раза больше, чем работник Walmart и Target, уверяет Born2Invest. При этом сотрудникам дается немало полномочий. Компания действует по принципу «работник, который подметает пол, выбирает, какую метлу для себя купить», пишет блогер и автор книг по бизнесу Трен Гриффин. Руководящие кадры компания предпочитает воспитывать внутри себя, чтобы топ-менеджеры знали бизнес с самого нижнего уровня.
Зато на ком Costco охотно экономит, так это на акционерах. Елинек считает, что слишком большое внимание к доходности для акционеров может поставить под угрозу долгосрочную жизнеспособность корпорации. Он предпочитает держать баланс интересов. «Если вы считаете самым важным [платить высокие] дивиденды, то вы очень недальновидны и, скорее всего, не собираетесь заниматься бизнесом через пять или 10–15 лет», – говорил он The Motley Fool. Начиная с IPO в 1985 г. инвесторы не раз просили компанию снизить заработную плату и пособия, пишет Bloomberg. Вместо этого Costco увеличивает их примерно каждые три года.
Но акционеров вполне удовлетворяет то, что в последние 30 лет акции Costco неуклонно растут, прибавляя ежегодно процентов по 15, отмечает Born2Invest.
Как Елинек попал в Costco
Елинек родился 8 августа 1952 г. в Лос-Анджелесе. Его отец работал на производстве бомбардировщиков В-1 и В-70, но всячески отговаривал сына идти по его стопам. Причина? Продажи вооружения всегда зависели от того, кто у руля – демократы или республиканцы, и менялись с каждым приходом к власти тех или других, объяснял Елинек газете Seattle Times.
Как Синегал придумал Costco
Джим Синегал родился 1 января 1936 г. в Питсбурге. Его отец был шахтером, позже стал сталелитейщиком. Когда Джиму было 18 лет, он решил найти разовую подработку и занялся разгрузкой матрасов в FedMart – одной из первых сетей дисконтных универмагов в США. Подработка затянулась. В 1959 г. Синегал получил степень бакалавра в Университете Сан-Диего, продолжая трудиться упаковщиком в FedMart. Всего он провел в FedMart около 20 лет, добравшись до должности исполнительного вице-президента. В 1970-х акции FedMart стал скупать немецкий бизнесмен Гюго Манн и к середине десятилетия собрал контрольный пакет. После этого основатель FedMart Сол Прайс ушел из компании и в 1976 г. открыл новую сеть под названием Price Club. Она была построена по принципу клубного членства, как позже Costco, но ориентирована не на розничных покупателей, а на малый бизнес. Синегал ушел из FedMart вместе с Прайсом и занял в его новом магазине ту же должность – исполнительного вице-президента. Он внес огромный вклад в запуск новой сети и создание ее стратегии.
Этот опыт пригодился Синегалу, когда он решил уйти в самостоятельное плавание. Однажды ему позвонил незнакомец, представившийся Джеффом Бротманом, юристом. Он рассказал, что всегда хотел заняться ритейлом, во время поездки увидел во Франции пример клубного магазина и хочет открыть такой в США. Синегала ему посоветовали как профессионала, и он хотел бы позвать его в соучредители. Так Бротман и 46-летний Синегал в 1983 г. основали Costco. А в 1993 г. их компания слилась с Price Club. Прайс ушел из нее через 11 лет, чтобы открыть очередной бизнес – ритейлер PriceSmart в Центральной Америке. Бротман возглавлял совет директоров с момента основания компании до своей смерти в 2017 г. (за исключением 1993–1994 гг., когда он был заместителем председателя). Синегал решил выйти на пенсию через полгода после смерти Бротмана.
Как и Синегал, Елинек окончил Университет Сан-Диего и устроился в 1969 г. на неполный рабочий день в FedMart. Отец был этим доволен и сказал фразу, которая предопределила карьеру Елинека. «Он сказал: «Знаешь, людям всегда придется есть!» И я никогда этого не забывал. Это означает, что у меня всегда будет работа», – рассказывал Елинек Seattle Times. Он проработал в FedMart 12 лет, а в 1981 г. перешел к другому крупному ритейлеру – Lucky Stores. В 1984 г., спустя несколько месяцев после открытия первого Costco, Елинек вошел в команду Синегала. Сначала работал завскладом, быстро вырос до регионального менеджера, а в 2004 г. – до вице-президента. В 2010 г. стало ясно, что он кандидат в преемники Синегала: его назначили президентом и главным операционным директором Costco. Гендиректором он стал в январе 2012-го, но отец-основатель до 2018 г., пока не вышел на пенсию, активно участвовал в управлении компанией как член совета директоров и советник. Елинек признавался Bloomberg, что это делало его положение руководителя несколько странным, учитывая железную хватку Синегала и его власть над компанией. Но сравнивал это с семьей: «Ведь твой отец остается твоим отцом, независимо от того, сколько ему лет».
Завоевание Китая
Став гендиректором, Елинек уделил особое внимание экспансии в Восточную Азию. «Одна из вещей, которую мы сделали, – привезли туда чисто американские товары, – рассказывал он The Motley Fool. – Вряд ли многие в Японии любили есть бейглы. Мы взяли тот же рецепт, что и в Америке, – и это один из самых успешных наших продуктов в этой стране Нам говорили, что в Японии нельзя продавать качели, у них нет достаточно больших для этого домов. А сейчас это один из самых продаваемых товаров в этой стране».
В Китае хитами продаж оказались такие нетипичные для страны товары, как курица-гриль, круассаны и кексы. В феврале Costco пришлось прекратить продажу курицы-гриль из-за антивирусных мер: за ними выстраивались огромные очереди. Затем по тем же причинам приостановили продажу круассанов, но в июне возобновили (а вот курицу-гриль в конце августа еще не продавали).
Надо сказать, что Елинек долго не хотел открывать Costco в Китае. Там пытались работать Best Buy и Walmart, но дела у них шли неважно. Однако конкуренты преодолели трудности, и в конце 2017 г. пошли слухи, что Costco тоже присматривается к Китаю.
Ее первый магазин открылся в 2019 г. в Шанхае – и во второй половине дня закрылся на вход из-за рекордного наплыва клиентов. Пришлось даже вызывать полицию, чтобы справиться с парализовавшей район пробкой из едущих в Costco китайцев. На парковке компания вывесила объявление: «Мест нет. Ждать нужно три часа». На следующий день компания извинилась в соцсетях перед китайскими покупателями за давку и быстрое исчезновение товаров с полок, обещала ввести лимит – 2000 посетителей в день максимум – и сотрудничать с властями, «чтобы уменьшить беспокойство для живущих по соседству с магазином».
Costco еще не предлагала услуги доставки из магазина в Шанхае. Но уже пять лет она в партнерстве с Alibaba предлагает свои товары в онлайн-магазине Tmall – это помогло ей разобраться во вкусах китайских клиентов, прежде чем открывать свой офлайновый магазин.
Как Costco выиграла от пандемии
В магазинах Costco было меньше посетителей, чем в прошлом году, зато они тратили куда больше и фактически сметали товары с полок, немало удивив компанию. «Мы подготовились к повышенному спросу в первую очередь на еду, потому что люди ели дома», – рассказывал телеканалу CTV News Channel финдиректор Costco Ричард Галанти. В марте и апреле компания сократила заказы поставщикам на вещи вроде садовой мебели, рассудив, что в пандемию спрос на нее упадет. Но люди воспользовались перерывом в работе, чтобы обустроить дом. Спрос, наоборот, вырос, и компании пришлось буквально с боем выбивать из поставщиков новые партии товара.
В 2020 финансовом году Costco открыла 16 новых магазинов, в том числе три в процессе переезда существующего магазина на новое место. В этом финансовом году компания хочет открыть 23 новых точки, из которых три – снова переезд на новое место. Сейчас Costco управляет 795 магазинами. 552 из них расположены в США, 101 – в Канаде, 39 – в Мексике, 29 – в Великобритании, 27 – в Японии, 16 – в Южной Корее, 13 – на Тайване, 12 – в Австралии, три – в Испании и по одному – в Исландии, Франции и Китае.
Сложности в онлайне
Результаты компании в 2020 финансовом году превзошли ожидания аналитиков. Но не развеяли их опасений. Многим из них не нравится, как Елинек развивает онлайн-торговлю, передает CNBC. Во II квартале из-за эпидемии у конкурентов на онлайн приходилось около 20% всех продаж, а у Costco – около 7%.
Costco Wholesale Corporation
Компания начала свою деятельность в 1983 г. в Сиэтле, штат Вашингтон (США). С 1985 г. торгуется на NASDAQ. Управляет международной сетью клубных складов-магазинов, предлагает товары различных категорий, в том числе продукты питания, алкогольные и безалкогольные напитки, чистящие средства, бытовую технику, электронику, средства для здоровья и красоты, одежду и др. Управляет 795 складами-магазинами. Средняя площадь склада-магазина составляет около 13 500 кв. м. Также управляет сайтами электронной коммерции в США, Канаде, Великобритании, Мексике, Корее, Тайване и Японии. Компания занимает 14-е место в Fortune 500 (2020 г.).
Costco также предлагает клиентам доставку свежих продуктов в день заказа, но делает это не сама, а с помощью компании Instacart. Именно сотрудники Instacart, а не работники Costco, собирают заказы клиентов, а клиенты платят Instacart комиссию за услуги. Сама Costco предлагает доставку в течение двух дней бакалейных товаров, которые она отправляет через службы доставки – например, UPS – из 17 магазинов, разбросанных по всей стране. Эта услуга ориентирована главным образом на малый бизнес: рестораны, клининговые компании и т. д., рассказывает CNN. Но к чести Елинека надо отметить, что за прошедший финансовый год онлайн-торговля выросла на 49,5% и составила 8% от продаж сети (без учета услуг Instacart).
Но CNN пеняет Елинеку за то, что Costco никак не наладит самовывоз заказов по интернету, когда клиент забирает заказ, не выходя из машины. Два года назад компания ввела эту услугу, но лишь для ювелирных изделий, дорогой электроники и некоторых других товаров: клиенты слишком часто беспокоились, что, пока доставленный товар лежит у их двери, его могут украсть. Вводить самовывоз для недорогих и часто покупаемых товаров посчитали нерентабельным. Для этого надо выделять дополнительное место для сборки заказов, дополнительно нанимать сотрудников, организовывать на парковке место для желающих забрать заказ. К тому же в Costco опасались, что лишатся импульсивных покупок, которые делают клиенты, пока ищут нужный товар в магазине. Отчасти ее опасения оправданны. Например, покупатель – поклонник Walmart так описывал CNN выгоды самовывоза: «Мне не нужно ссориться с детьми в магазине и говорить, что мы не купим эту вещь. Они просто сидят в машине».
Но самовывоз становится все популярнее. Согласно опросам консалтинговой фирмы Brick Meets Click, в августе прошлого года им пользовалось 10,1 млн домохозяйств в США, а в августе этого года – 25,5 млн. Конкуренты Costco вроде Sam’s Club и BJ’s Wholesale Club во время пандемии впервые в своей истории организовали самовывоз.
Еще один вызов для Елинека – привлечение молодых покупателей. По оценкам инвестбанка Evercore, средний возраст клиентов Costco – около 50 лет, цель компании – снизить его до 45, а лучше до 40 лет. Для этого Costco добавляет в ассортимент популярные у молодежи продукты – экологически чистые и произведенные без ущерба для экологии.
