Коммерческий отдел: как создать эффективное подразделение
Из этого материала вы узнаете:
Коммерческий отдел – это сердце компании, гоняющее и распределяющее по «венам» отлаженных бизнес-процессов финансовые потоки организации. Эффективность работы подразделения зависит от множества факторов. Это и эффективная структура, и правильная организация работы, и квалифицированные кадры, и, конечно же, компетентный руководитель.
Основная задача руководства компании – сделать так, чтобы все эти аспекты были не разрозненными островками стабильности в море хаоса, а единым организмом, командой, работающей над выполнением поставленных задач. Как это сделать, рассказано в нашем материале.
Задачи, решаемые коммерческим отделом компании
Функционал подразделения вытекает из производственных установок и целей коммерческого отдела. Чем же занимается КО:
Поскольку обязанности коммерческого отдела очень обширны, ему необходимо для выполнения своих задач осуществлять также следующую деятельность:
Основные функции коммерческого отдела
Коммерческий отдел организации выполняет следующие функции:
Функциональные взаимосвязи коммерческого отдела отражают ключевые потоки информации, материальных ресурсов и финансов, которые связывают его с другими подразделениями предприятия. Анализ этих взаимосвязей подтверждает тезис о том, что отдел продаж является центральным звеном компании.
Рассмотрим эти функциональные взаимосвязи:
Наименование
От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
Политика реализации товаров – концепция продаж, ассортимент, стоимость и др.
Методическое обеспечение организации и управления сбытом
Начальник отдела продаж
Продукция: запасы для текущих заказов, плановые запасы, поставки по графику
Доставка продукции заказчику: адресная, в установленные сроки, без снижения качества
Данные об остатках и движении продукции
Закупки, логистика, БД
Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оснащение рабочих мест – телефоны, оргтехника и т. д.)
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов
БД, аналитика маркетинга
Аналитика по результатам продаж
Результаты обработки претензий
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и отдельным территориям, новые методы работы с клиентами и др.
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе продуктов
Финансовый отдел, БД
Сведения о дебиторской задолженности клиентов
Разрешение спорных ситуаций с клиентами
Исходящие потоки
Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы
Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж)
Финансовый отдел, маркетинг
План-заказ на продукцию в разрезе ассортимента
Данные по фидбэку от клиентов о качестве продукции/услуг предприятия
Сведения о состоянии целевого рынка, добытые по запросу маркетингового отдела
Предложения по совершенствованию политики продаж организации
Базы данных действующих и потенциальных покупателей. Оперативная отчетная документация сотрудников отдела продаж. Итоговые отчетные документы всего подразделения за определенный период
Таблица наглядно показывает, что взаимодействия коммерческого отдела охватывают все подразделения предприятия.
5 главных обязанностей коммерческого отдела предприятия
Нередко предприятия отдают организацию рекламных кампаний на аутсорс, пользуясь услугами рекламных агентств. При этом, заказывая услуги по продвижению своего продукта, организация лишь очерчивает исполнителю общее направление рекламных акций. Однако реклама является важной составляющей деятельности фирмы и оказывает влияние на ее политику, а также формирует восприятие фирмы целевой аудиторией. Поэтому рекомендуем ввести в штатное расписание такую должность коммерческого отдела, как администратор.
В обязанности этого сотрудника будет входить обеспечение корреляции рекламы и политики предприятия и недопущение ситуации, когда реклама будет определять образ действия компании. Качественная реклама – обязательное условие успешной реализации и приобретения продукции. И предприятие должно проводить соответствующие расчеты, чтобы обеспечить соответствие своих усилий возможностям реализации, выпуска товаров и распределения.
Не имеет значения источник сведений о текущем положении на рынке (это могут быть агентства по рекламе, собственные наблюдения, общая информация). Эти сведения в любом случае будут являться важной частью процесса организации маркетинговых мероприятий. Стоит отметить, что если ответственным за сбор данных будет руководство, то они окажутся бесполезными и ненужными. Лучше поручить добычу информации рядовым сотрудникам, в таком случае ее можно будет с успехом применять при разработке планов.
Изучение рынка – отличный инструмент для организации работы персонала коммерческого отдела различного уровня и прогнозирования реализации. Однако далеко не все компании прибегают к изучению рынка в своей деятельности.
В России расчет цен многие предприятия все еще не решаются передать в ведение коммерческого отдела. Считается, что функцию определения стоимости продукции должно выполнять другое подразделение. Что касается ассортимента, то все понимают, что отдел продаж должен участвовать в его формировании. Как найти компромисс? Например, создать новый штаб расчета цен, кураторами которого будут администраторы из коммерческого отдела.
Размер плановой прибыли во многом определяет планируемые на будущее объемы продаж и прибыли. Как правило, составлением таких планов занимаются представители руководящих должностей различного уровня. Но для расчета плановой прибыли требуется прогноз реализации. А прогнозирование сбыта – функция коммерческого отдела, который организует изучение рыночной ситуации и анализирует продажи прошлых периодов. Без этих данных точный прогноз составить не удастся.
Какие преимущества дает такая концепция? Она позволяет координировать деятельность служб личного состава отдела продаж. Еще одно преимущество – увязка коммерческих операций с другими составляющими работы компании (производственным отделом, административными процессами и финансами).
Однако наиболее значимый вклад данной концепции заключается в связывании процесса реализации с другими видами коммерческой деятельности. Помимо прочего, начальнику коммерческого отдела предоставляется бо́льшая свобода действий и большее количество новых средств управления подразделением. Он может наладить связи с руководителем рекламного отдела, научно-исследовательского, отдела планирования и развития операций. Слаженно взаимодействуя и придерживаясь общей политики предприятия, вместе они могут достичь требуемых результатов.
Чем коммерческому отделу грозит плохо продуманная структура
Зачастую привлекаемые клиенты после первой покупки заключают договор на постоянное обслуживание и начинают регулярно приобретать продукцию компании. Получается, что привлечение менеджерами покупателей/заказчиков приносит не одноразовый, а постоянный доход, складывающийся из текущих платежей и растущий экспоненциально.
Через какое-то время после успешного заключения сделок можно наблюдать в офисе такую картину: работники, раньше часто выезжавшие на встречи с потенциальными клиентами и ведущие активную деятельность, все рабочее время проводят в отделе. Пьют чай и кофе за обсуждением новостей, рассказывают смешные истории, сидят в Интернете, занимаются решением личных вопросов. Конечно, время от времени они совершают звонки, заключают договоры, делают документы, а затем снова возвращаются в режим «лайт».
Безусловно, после просмотра их зарплатной ведомости руководитель обнаруживает несоответствие вознаграждения затраченным усилиям. И, конечно, его не может это устроить. Поэтому он предпринимает попытки исправить положение – в ход идут уговоры активизироваться и вновь заняться холодным привлечением клиентов. Однако обычно они оказываются нерезультативны.
Тогда руководству ничего не остается, как ввести систему мотивации и штрафов, новые правила расчета зарплаты. В ответ коммерческий отдел может создать профсоюз, начать бастовать и даже шантажировать начальство.
Когда руководитель осознает, что все личные контакты с клиентами осуществляются через менеджеров по продажам, он понимает, что ситуация критичная. Скорее всего, ему придется принять условия бунтующей команды, и они будут продолжать лениться, получая при этом немалые деньги. В такой ситуации они фактически будут хозяевами бизнеса. Если же допустить конфликт с ними, то весьма вероятен уход всего отдела к конкурентам или открытие ими собственного аналогичного бизнеса. И последствия такого исхода могут быть плачевными, вплоть до банкротства предприятия.
Что может привести к такой ситуации, называемой самоперерождением клиентского отдела под вывеской коммерческого? И как избежать ее? Выстраивание структуры коммерческих отделов нужно изначально тщательно продумывать. Создание их не всегда обязательно с самого начала, однако с развитием компании их формирование просто необходимо.
Структура эффективного коммерческого отдела в крупных и небольших компаниях
В структуре коммерческих подразделений обязательно должно быть высшее руководство. Обычно это коммерческий директор. Клиентов привлекает отдел активных продаж и отдел продаж на входящие запросы. Одно предприятие может иметь несколько отделов активных продаж, в функционал которых входит развитие отношений с клиентами на начальных этапах сотрудничества, первые несколько месяцев. Аналогичные задачи выполняет и отдел продаж на входящем потоке.
В дальнейшем ведением клиентов занимается клиентский отдел, который в том числе взимает с них платежи и оформляет документацию. Исполнение заказов – задача остальных подразделений (производства, складов, сервиса, логистического и финансового отдела, а также бухгалтерии).
При создании коммерческого отдела очень важна правильная его организация, соответствующая реальным потребностям предприятия – ассортименту производимых товаров, объемам продаж, географии поставок и т. д. Рассмотрим основные случаи.
1. Крупные организации – оптовые компании, торговые сети, производства, имеющие филиалы в нескольких городах.
Для таких организаций необходимо создавать большой коммерческий отдел, состоящий из нескольких самостоятельных подразделений, имеющих каждое свои функции и управляемых коммерческим директором.
Рекламный, маркетинговый отдел выполняет следующие функции:
Задачи отдела снабжения:
Отдел продаж должен заниматься:
Функционал складского подразделения следующий:
Обязательное условие успешного функционирования коммерческого отдела – тесное взаимодействие всех подразделений между собой. Отсутствие координации между действиями отдела продаж и маркетингового может привести к дисбалансу между спросом и потреблением товаров. А если отдел закупок не будет знать складские остатки, то возможны проблемы с размещением продукции на складах.
Предприятиям, имеющим зарубежных партнеров, ведущим транснациональную экспансию, крайне необходимо организовывать департамент межрегиональных продаж, в подчинении у которого будут удаленные подразделения. Возможна и самостоятельная организация им продаж на отдаленных территориях.
2. Небольшие компании
Структура коммерческого отдела малых предприятий значительно отличается.
Такая неразветвленная структура – следствие ограниченности бюджета. Тем не менее она может показывать высокую эффективность, если работники коммерческого отдела будут высококвалифицированными специалистами и работа их будет верно выстроена.
Организация работы коммерческого отдела
Сейчас существует немало вариантов структуры коммерческого отдела. Выбор той или иной зависит от задач, которые ставятся перед ним. Очень важно, чтобы выбранная структура соответствовала политике дистрибуции предприятия, только в таком случае можно будет эффективно реализовывать стратегические задачи, направленные на развитие бизнеса.
Организовывая отдела сбыта, чаще всего следуют таким принципам:
Географический. Предполагает наличие в каждом регионе присутствие официального представителя – менеджера коммерческого отдела или полноценного подразделения.
Продуктовый. Требует создания нескольких команд, ответственных за реализацию разных продуктов на одной территории и конкурирующих между собой.
Клиентский. Коммерческая структура, организованная по этому принципу, состоит из нескольких отделов, работающих с определенной категорией клиентов. Обычно это отдел по работе с корпоративными клиентами и отдел розничных продаж. Однако возможно и гораздо большее количество подразделений.
Функциональный. Организация коммерческого отдела в соответствии с этим принципом основана на четком делении процесса продаж на несколько этапов:
Функциональный принцип предполагает создание нескольких подразделений, каждому из которых поручается выполнение определенного этапа процесса продаж. Как правило, выделяют специалистов коммерческого отдела, формирующих базу клиентов и занимающихся прямыми продажами, и бэк-специалистов, берущих действующих клиентов на ведение и обеспечивающих их безупречное обслуживание.
Матричный. Лучше всего подходит для компаний, продвигающих интеллектуальные продукты, а также достижения науки и техники. Для таких организаций характерно формирование продаж в формате проектов. Как правило, в них участвуют ведущие специалисты в каждой сфере, используемой на производстве, которые по очереди ведут работу с клиентом. Матричным принципом с успехом пользуются консалтинговые агентства, IT-компании и т. п.
Принципы организации
Преимущества
Недостатки
Структура предельно понятна, близка к клиентам.
Продажи не затратные, уровень административных расходов также невысок.
Отсутствуют преимущества специализации.
Возможность контролировать распределение усилий менеджеров по продажам ограниченна.
Трудно организовать работу с широким взаимозаменяемым ассортиментом.
Эффективность работы представительства в большой степени зависит от специалиста.
Более легкое обучение сотрудников, поскольку информация структурирована по видам товаров.
Более эффективный процесс планирования поставок.
Возможность тотально контролировать распределение усилий менеджеров.
Высокое покрытие территории, если подразделения конкурируют друг с другом.
Дублирование усилий: с клиентом работают несколько специалистов.
Высокий уровень административных издержек.
Необходимость четко координировать деятельность подразделений.
Возможность лучшего учета интересов и потребностей покупателей.
Возможность тотально контролировать распределение усилий менеджеров.
Высокий уровень расходов на продажи, а также административных.
Риск упущения потенциально перспективной ниши.
Снижение уровня зависимости клиентов от конкретного менеджера.
Возможность менеджеров концентрироваться на реализации своих лучших навыков и способностей.
Возможность разгрузки топовых менеджеров путем делегирования задач менее квалифицированным сотрудникам.
Необходимость четко координировать деятельность всех подразделений структуры (особенно имеющих разный функционал).
Необходимость разработки эффективной для всех подразделений системы мотивации на достижение общей цели в работе с клиентами.
Возможность быстро привлекать в разные по длительности проекты разнородные ресурсы.
Возможность держать под контролем работу менеджеров и ответственных за проекты.
Значительные издержки на продажи, а также административные расходы.
Трудности при разработке мотивационной системы и с учетом расходов.
Вероятно возникновение конфликтов интересов в команде.
Какие главные принципы должны быть соблюдены, чтобы организационная структура коммерческого отдела обеспечивала его продуктивность:
Надо понимать, что без правильно построенной структуры компания не сможет успешно развиваться. Однако на многих предприятиях структура отсутствует вообще, как и коммерческий отдел. Многие считают ее разработку лишь формальным этапом, не понимая, что без структуры не добиться порядка в организации.
Конечно, практически все специалисты с опытом понимают иерархическое устройство предприятия, но для новичков разобраться в этом вопросе бывает проблематично. Если в компании будет выстроена четкая структура, то процесс адаптации пройдет для них более комфортно. Бесструктурные системы выгодны для управленцев средней ступени, поскольку открывают им возможности получения незаслуженных полномочий.
Любое предприятие по-своему уникально, поэтому всеобщая унификация процессов, безусловно, является утопией. И структура, идеальная для большой организации, может совершенно не подходить маленькой фирме. Для определения оптимальной структуры необходимо составление схемы необходимых для осуществления коммерческой деятельности подразделений.
Количество сотрудников в коммерческом отделе
Чтобы деятельность коммерческого отдела была эффективной, недостаточно просто набрать штат специалистов. Огромную роль играет распределение их по ступеням иерархии. Максимальное внимание должно быть направлено на отдел продаж, являющийся центральным звеном структуры.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
Итак, оптимальным штатным расписанием считается следующее:
Сколько клиентов должен обслуживать один менеджер:
Чтобы эффективно продвигать компанию, нужно тотально контролировать минимум третью часть рынка. Вычислив этот показатель, можно без труда установить, сколько специалистов нужно набрать в команду. Например, вы планируете охватить 100 средних и крупных предприятий. Как будет выглядеть расчет:
33 (1/3 от 100) / 10–12 (рекомендуемая нагрузка на одного продавца) = 2,75 ÷ 3,3, то есть оптимальное количество менеджеров для вас равно 3.
Если же вы выходите на потенциальную аудиторию из 500 крупных и средних фирм, то ваш коммерческий отдел должен насчитывать уже 14–17 специалистов. Однако далеко не все имеют достаточный бюджет для содержания такой команды. К тому же слишком обширный штат в большинстве обстоятельств нецелесообразен. В таком случае лучше сформировать команду из 10–12 человек (в соответствии с рекомендацией выше) и сконцентрироваться на работе с самыми перспективными клиентами, не распыляя усилия на мелких и не перегружая менеджеров.
Руководитель коммерческого отдела
Выбрать того, кто будет осуществлять управление коммерческим отделом, необходимо еще на начальном этапе его формирования. Руководителю структуры необходимо дать должность и очертить круг его обязанностей и полномочий, определить цели и задачи.
Не стоит думать, что название должности – это всего лишь формальность. Подходите к этому вопросу ответственно. В должности каждого работника коммерческого отдела необходимо отразить ее суть: обязанности специалиста, степень его ответственности перед организацией, возможности и полномочия, требования к нему.
Как правило, руководителем коммерческого подразделения является коммерческий директор. И структуры в компании, деятельность которых связана с оборотом финансов, должны согласовывать все манипуляции именно с ним. В зависимости от масштабов предприятия должность может иметь и другие названия – директор по продажам, директор по продажам и маркетингу или начальник отдела продаж.
Поговорим о наиболее важных задачах, решаемых коммерческим департаментом и его руководителем. Во-первых, стимулирование и мониторинг процесса реализации продукции, наращивание объемов продаж. Во-вторых, совершенствование связей системы распределения и освоение региональной сети. От директора компании требуется четкая формулировка должностных обязанностей коммерческого директора, понятных и возможных для реализации.
Взаимодействовать с руководством предприятия структура может и по-другому. Так, начальник отдела берет на себя функции анализировать деятельность своей команды и искать пути развития. После того как ключевые идеи будут сформулированы, он презентует их генеральному директору или же совету директоров. И только после этого определяются главные цели и дальнейшие перспективы.
Должностная инструкция коммерческого директора или положение о коммерческом отделе – необходимый документ, прописывающий регламент действий в подобных ситуациях. В нем определяются цели и задачи деятельности такого сотрудника, иерархия производства, система взаимодействия специалистов, способы оценки их работы и перечень ключевых задач.
Система оплаты коммерческого отдела
Рассмотрим пример. Отдел продаж привлек покупателя и отдал на ведение клиентскому отделу. Текучка свалилась на последний, однако специалист, добившийся конверсии, тоже тратит время и силы на поддержание отношений с клиентом.
Возникает вопрос о распределении денег. Такая система продаж подразумевает наличие некоего периода первоначальных сделок. К примеру, может быть установлен большой процент от первых продаж и более низкий для последующих, а также для текущего обслуживания.
Менеджеры по продажам нуждаются в мотивации, помогающей избежать потери клиентов. После первой покупки или начального периода выстраивания отношения с клиентом осуществляется передача его в клиентский отдел, однако специалисту в дополнение к текущему заработку можно продолжать выплачивать небольшой процент от суммы всего товарооборота по привлеченным им покупателям.
При такой системе оплаты труда вполне можно привлекать продажников к решению возникающих в работе с клиентами проблем, проведению переговоров и встреч, поскольку у них будет заинтересованность в удержании клиентов и сохранении дохода, который они получают за их сопровождение.
Примерная зарплатная система для менеджеров активных продаж следующая: оклад + процент от упрощенной маржи или упрощенной валовой прибыли от платежей, поступивших от сделок с клиентами, которых привел работник в текущем отчетном периоде, + бонусы за выполнение/невыполнение плана + процент от текущих платежей покупателей, которые были привлечены работником ранее (при наличии клиентского отдела и помощи ему в ведении базы).
В настоящее время подразделения коммерческого отдела стремятся изыскивать возможности сокращения организационных расходов в целях собственной выгоды, зависящей от того, насколько удовлетворены потребности клиента. Современные рыночные отношения определили экономическому принципу «расчет, выгода, потребитель» центральное место в работе департаментов, осуществляющих контроль финансовых потоков предприятия.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Коммерческий отдел: структура, организация, контроль
В статье мы расскажем:
Коммерческий отдел представляет собой структурное подразделение, наделенное обширными задачами и функциями. Именно оно занимается распределением финансовых потоков внутри и за пределами компании и в конечном счете отвечает за успешность и прибыльность всего бизнеса.
Качество работы коммерческого отдела находится в прямой зависимости от ряда факторов: правильной структуры, наличия грамотного персонала и руководителя, верности поставленных задач и т. д. В нашей статье мы расскажем, как правильно организовать работу данного подразделения и провести грамотную кадровую политику, чтобы в коммерческом отделе работали только лучшие.
Функции и задачи коммерческого отдела
Деятельность коммерческого отдела направлена на решение следующих производственных задач:
Разработка стратегии развития компании и вытекающего из этого долгосрочного финансового плана.
Активное участие в планировании действий производственного подразделения на ближайшее время и на перспективу.
Ведение всех типов документации, сопровождающей сотрудничество предприятия с поставщиками сырья и комплектующих, а также с потребителями готовой продукции.
Контроль различных сторон деятельности компании: материально-техническое обеспечение, экономические и финансовые показатели, эффективное расходование оборотных средств.
Обеспечение участия предприятия в ярмарках, выставках, других мероприятиях, способствующих продвижению и росту узнаваемости бренда, а также заключению выгодных сделок с контрагентами и покупателями.
Изучение рыночной ситуации, определение позиции, занимаемой продукцией предприятия.
На коммерческий отдел возлагается множество функций. Он должен:
Заниматься материальным и техническим снабжением, чтобы обеспечить бесперебойную работу всех подразделений компании. В зоне его ответственности также находятся хранение сырья, сбыт готовой продукции, транспортное и административное сопровождение деятельности предприятия.
Следить за выполнением договорных обязательств, касающихся поставок продукции, включая соответствие по номенклатуре, качеству, количеству, срокам, адресации и другим зафиксированным в договоре условиям.
Участвовать в разработке единых стандартов обеспечения товарного качества, хранения и транспортировки сырья и готовой продукции, а также ее сбыта.
Обеспечивать условия для своевременного перечисления заработной платы работникам компании.
Разрабатывать меры по наиболее эффективному использованию имеющихся материальных ресурсов.
Следить за нормированным расходованием сырья, материалов, оборотных средств и эффективным использованием трудовых ресурсов.
Стремиться к постоянному улучшению экономических показателей с применением самостоятельно разработанной системы индикаторов деятельности компании.
Работать над ростом эффективности производства, укреплять финансовую дисциплину, не допускать образования сверхнормативных запасов сырья и продукции, а также перерасхода финансовых средств.
Однако и этим перечнем обязанности коммерческого отдела не ограничиваются. Сотрудники этого подразделения отвечают за отдельные направления, имеющие большое значение для достижения хороших результатов работы предприятия:
Курирование деятельности всех складов, включая места хранения сырья, материальных ресурсов и запасов готовой продукции.
Контроль над рациональным использованием различных видов транспорта, имеющегося в распоряжении компании, его наиболее эффективным применением при погрузочно-разгрузочных работах, доставке сырья к месту производства и готовых изделий к месту складирования. В обязанности коммерческого отдела также входит обеспечение подразделений предприятия всеми видами приспособлений и механизмов, предназначенных для повышения эффективности работы.
Разработка мероприятий, направленных на рациональное использование побочных продуктов производства и отходов.
Ведение всех типов отчетности, составление финансовой и сметной документации.
Представление отчетов руководству компании по финансовой деятельности, материальному и техническому снабжению производства.
Организационные формы коммерческого отдела
Успешная реализация возложенных на это подразделение функций и задач возможна путем создания различных видов структур исходя из специфики бизнеса и масштабов компании. Еще одним условием выбора организационной формы коммерческого отдела является дистрибуционная политика, то есть те маркетинговые инструменты, которые являются для предприятия приоритетными при продвижении своей продукции к конечному потребителю.
Чаще других встречаются коммерческие отделы, сформированные по следующим принципам:
В каждом регионе присутствия для работы по организации сбыта создается филиал или действует единичный представитель компании.
Несколько групп в составе подразделения занимаются продвижением своего продукта на одних и тех же рынках. В основе их работы лежит внутренняя конкуренция, борьба за более высокие результаты сбыта.
Коммерческий отдел подразделяется на команды, ориентированные на работу с разными группами клиентов. Как правило, речь идет о подразделениях по обслуживанию розничных и корпоративных потребителей, однако структура может быть и более сложной, если этого требует специфика бизнеса.
Персонала коммерческого отдела разбивается на несколько групп, каждая из которых занята своим этапом продажи:
определение целевой аудитории и формирование клиентской базы;
презентация продукта и пробная продажа;
постоянное сотрудничество и обслуживание, предложение дополнительных продуктов и услуг.
Многие компании находят целесообразным выделять специалистов, сосредоточенных на работе с клиентской базой и прямых продажах, и сотрудников, перед которыми стоит задача по организации обслуживания лояльных потребителей компании и обеспечению дополнительных продаж.
Реализация комплексного продукта, как интеллектуального, так и технического требует особого подхода. Продажа в этом случае подразумевает передачу покупателю не отдельного товара или услуги, а законченного проекта. Естественно, что для успешного сотрудничества с конечным потребителем необходимо последовательное взаимодействие с разными специалистами коммерческого отдела. Такой подход практикуют IT-компании и консалтинговые агентства.
Сравним плюсы и минусы разных организационных форм:
Простая структура, близость к конечным потребителям.
Низкая стоимость продаж и небольшие административные затраты.
Не используются преимущества специализации.
Управленческий контроль над работой сотрудников снижен.
Возникают сложности при работе с широким взаимозаменяемым ассортиментом.
Успех продаж в конкретном регионе обусловлен личными качествами представителя.
Проще обмениваться специальными знаниями по разным видам продукции.
Облегченное планирование поставок клиентам.
Контроль распределения усилий менеджеров на высоком уровне.
При наличии конкурирующих отделов – высокое покрытие территории сбыта.
На одного клиента приходится несколько сотрудников коммерческого отдела.
Большие административные затраты.
Чтобы скоординировать действия продавцов, необходимо постоянное внимание руководителя отдела.
Ориентирование на потребности и интересы клиентов.
Деятельность менеджеров находится под пристальным вниманием руководства.
Значительные затраты на продажи и администрирование.
Некоторые клиентские ниши могут быть упущены.
Клиент не привязан к определенному продавцу.
Менеджер сосредоточен на отдельном этапе продаж, благодаря чему растет его профессионализм.
Простые этапы продаж возлагаются на менее квалифицированный персонал, не требующий высокой оплаты труда.
Необходима высокая степень координации деятельности сотрудников (особенно если создано несколько подразделений с различными функциями).
Требуется общая мотивация нескольких независимых команд на общий результат в работе с клиентом.
Возможность оперативно собрать команду для реализации проекта.
Работа продавцов и проектной группы находится под тщательным контролем руководства.
Серьезные затраты на продажи и администрирование.
Проблемы с мотивацией и учетом затрат.
Конфликты интересов участников команды.
Успех деятельности любой организационной структуры коммерческого отдела зависит от соблюдения нескольких условий:
Абсолютное соответствие целям и приоритетам компании.
Ориентирование каждой структуры на одну или несколько ключевых функций.
Четкое определение прав, обязанностей и полномочий членов подразделения.
Прямая зависимость степени контроля от объемов продаж и самостоятельности сотрудников в ходе заключения сделок.
Возможность подстраивания структуры под меняющиеся рыночные условия.
Учет интересов смежных подразделений компании – финансового, маркетингового, отдела поставок и т. д.
Важность грамотного подхода к разработке структуры компании в теории очевидна всем, однако на практике у многих предприятий не получается выстроить систему взаимосвязанных подразделений, успешно решающих возложенные на них задачи в постоянном контакте с другими отделами. Некоторые компании вообще не видят необходимости в создании коммерческого подразделения, ошибочно полагая, что его функции могут выполняться существующими структурными единицами.
Отсутствие четко выстроенной иерархии можно часто наблюдать в небольших компаниях, где руководство стремится сосредоточить в своих руках все бразды правления, не делегируя выполнение самостоятельнох функций подразделениям. Крупные организации понимают неизбежность и целесообразность грамотного распределения обязанностей между отдельными службами и стремятся к их самоконтролю, ответственности за конечный результат, а следовательно, и за успех деятельности всей компании.
2 варианта структуры коммерческого отдела
Процесс формирования и дальнейшей работы этого подразделения курирует представитель топ-менеджмента, как правило, коммерческий директор. Структура отдела должна отвечать требованиям конкретной компании и зависит от масштабов предприятия, особенностей продукта и некоторых других факторов.
Наиболее распространенным является наличие двух отделов в составе коммерческого подразделения. Первый занимается активными продажами и привлечением новых клиентов, а также реагирует на входящие запросы. Второй выполняет функции по сопровождению продаж: взимает платежи, оформляет сопутствующие документы. Непосредственное выполнение остальных действий (формирование заказа, отгрузка, доставка, отслеживание финансовых потоков) ложится на плечи других подразделений – производства, склада, службы логистики, бухгалтерии.
Структура коммерческого отдела должна полностью отвечать потребностям конкретного предприятия. Универсальной модели не существует, ведь компании отличаются друг от друга ассортиментом производимых товаров или оказываемых услуг, географией поставок продукции, объемами продаж и т. д.
Рассмотрим наиболее типичные варианты формирования коммерческого отдела исходя из масштабов предприятия:
Крупные организации – оптовые компании, торговые сети, производства, имеющие представительства и филиалы в разных регионах.
В этом случае формируется коммерческий отдел со сложной структурой, включающий самостоятельные подразделения со своим набором функций.
Рекламный (маркетинговый) отдел:
изучает рыночный спрос и предложения конкурентов, проводит маркетинговые исследования, по результатам которых представляет возможные направления продвижения продукта;
разрабатывает рекламную стратегию компании и вытекающую из нее товарно-ценовую политику;
продумывает набор маркетинговых инструментов для эффективного продвижения товаров или услуг;
организует и проводит мероприятия, направленные на создание положительного имиджа компании и повышение узнаваемости бренда.
работает над созданием сети проверенных поставщиков сырья, материалов и комплектующих, заключает с ними долгосрочные контракты, расширяет хозяйственные связи предприятия;
вносит коррективы в ассортиментный перечень, основываясь на результатах маркетинговых исследований и показателях продаж;
контролирует поставки исходных материалов для производства и конечной продукции;
занимается вопросами улучшения качества приобретаемого сырья и снижения его стоимости.
разрабатывает политику реализации производимого продукта;
занимается поиском оптовых покупателей и подписанием с ними соглашений о сотрудничестве;
отвечает за реализацию наиболее эффективных логистических решений, благодаря которым оптовые покупатели получат свои заказы без задержек и в полном объеме;
управляет запасами продукции, не допускает образования свехлимитных остатков.
организует приемку и хранение готовой продукции, сырья и исходных материалов;
занимается комплектацией товаров по заявкам оптовых покупателей;
отгружает сформированные заказы.
Сложная структура коммерческого отдела позволяет распределить функции между отдельными командами специалистов, но одновременно порождает необходимость следить за координацией их деятельности и налаживать тесные контакты между ними. Отсутствие взаимопонимания и обмена информацией чревато серьезными проблемами: например, отдел снабжения, не получивший достоверных данных о складских остатках, закупит сырье, которое негде будет хранить.
Компаниям, чьи интересы распространяются на зарубежные рынки, потребуется помимо прочих отдел региональных продаж, в обязанности которого входит организация и контроль работы удаленных представительств.
Предприятия меньшего масштаба не нуждаются в сложных коммерческих отделах.
Функции отдельных подразделений, создаваемых крупными организациями, могут выполняться одной группой специалистов. Так, для решения задач по снабжению и продажам достаточно сформировать отдел взаимодействия с контрагентами.
Полноценный маркетинг силами маленькой компании осуществить практически невозможно, проще и дешевле передать его на аутсорсинг специализированному агентству. Результаты такого сотрудничества наверняка будут более эффективными, чем самостоятельная разработка рекламной компании сотрудниками небольшой фирмы, не имеющими для этого достаточных знаний и опыта.
Простая структура коммерческого отдела в скромных по масштабу организациях продиктована недостатком свободных финансовых средств. Однако ограниченность бюджета не означает, что у компании будут проблемы с реализацией функций этого подразделения. При грамотном подходе к организации работы и высоком профессионализме сотрудников задачи, стоящие перед ними, решаются достаточно эффективно.
Подходы к грамотному управлению коммерческим отделом
Добиться максимальной отдачи от деятельности коммерческого отдела непросто, и как минимум половина успеха заключается в серьезном подходе к вопросам управления.
Организация работы этого подразделения подразумевает последовательное решение нескольких взаимосвязанных задач:
Определение целей осуществления коммерческой деятельности.
Распределение функций между производственными структурами и коммерческим отделом.
Постановка задач перед сотрудниками коммерческого отдела.
Разработка регламентов и алгоритмов, упрощающих и стандартизирующих деятельность отдельных работников этого подразделения.
Внесение корректив в технологию производства продукта в соответствии с требованиями рынка.
Усовершенствование системы снабжения и сбыта.
Запуск производства и оптимизация торгово-технологического процесса.
Составляющими структуры управления являются следующие элементы: методология, процесс, структура и техника управления.
Управлением работой коммерческого отдела занимается высшее руководство компании. Эта деятельность включает в себя развитие коммуникаций – горизонтальных (с другими подразделениями) и вертикальных (с топ-менеджментом), а также издание и реализацию соответствующих приказов.
В процессе организации управления коммерческим отделом руководство компании проходит несколько этапов:
Установление свойств обособленных подразделений, исходя из стоящих перед ними задач.
Создание координационной схемы, обеспечивающей гибкость, то есть возможность приспосабливаться к изменению рыночных условий.
Разделение обязанностей между сотрудниками.
Формирование системы оценки результатов, которая необходима для принятия решений о перспективах коммерческой деятельности компании.
Цели достигаются через решение конкретных задач, сгруппированных по сферам:
закупка сырья или товара;
организация системы хранения;
При создании коммерческого отдела и определении приоритетов управления его работой многие компании руководствуются следующими принципами:
Определение четкой и точной цели организации коммерческого отдела.
Формирование установки на достижение общих целей предприятия.
Организация тесного взаимодействия между подразделениями.
Создание продуманной системы руководства с единым подчинением и четкой иерархией. Точное распределение полномочий среди разных участников управления.
Применение различных подходов для осуществления функций по контролю.
Сокращение количества звеньев в цепочке управления.
Ориентирование системы руководства на исправление ошибок и достижение целей.
Предоставление актуальной и объективной информации.
Возможность быстрого приспособления к меняющимся внешним условиям.
Управление коммерческой деятельностью – неотъемлемая часть руководства компанией в целом. Следовательно, при разработке структуры этого подразделения и определении инструментов воздействия на его деятельность необходимо учитывать общие принципы осуществления руководящих функций в вашей организации.
В арсенале топ-менеджмента есть масса методов влияния на работу коммерческого отдела, сгруппированных по нескольким направлениям: организационные, административные, экономические, правовые. Умело сочетая их между собой, руководство компании может добиться плодотворной работы этого подразделения.
Количество сотрудников в составе коммерческого отдела
Для успешного решения всех стоящих перед коммерческим отделом задач одинаково важно включить в него достаточное количество сотрудников и выстроить иерархию отношений между ними. Ключевым звеном считается подразделение, отвечающее за продажи.
Практика показывает, что при наборе работников следует руководствоваться следующими показателями:
Минимальное количество – от 4 до 6 менеджеров и 2 руководителя – начальник отдела и его заместитель. При меньшем числе сотрудников наладить эффективную работу будет сложно.
Максимальное количество – от 10 до 12 рядовых сотрудников и 2–3 представителя руководства. При таком численном составе реально выполнять все функции коммерческого отдела на должном уровне.
Нагрузка на одного сотрудника выглядит примерно так:
30–35 небольших фирм;
10–12 средних и крупных организаций;
1–3 VIP-клиентов – очень крупных компаний.
Продвижение будет эффективным, если коммерческий отдел контролирует не менее одной трети рынка. Число сотрудников можно определить исходя из количества предприятий, с которыми планируется работать. Допустим, в сферу интересов вашей компании попадают 69 средних организаций. Подсчитаем, сколько вакансий необходимо заполнить:
1/3 от 69 – это 23. Делим это число на 10–12 (нагрузка на одного работника), получаем 1,9–2,3. Значит, для продуктивного охвата рынка нужны минимум 2 менеджера.
Чем больше организаций подходят под определение ваших потенциальных клиентов, тем большее количество сотрудников должно составлять коммерческий отдел компании. Но это в теории. На самом деле содержать 20–25 менеджеров могут себе позволить только крупные компании, твердо стоящие на ногах. Для большинства средних организаций 10–12 сотрудников – предел, при этом основные усилия сосредотачиваются на самых перспективных и многообещающих клиентах. Это позволяет добиваться хороших показателей, не раздувая штат и не допуская чрезмерной нагрузки на имеющихся сотрудников.
9 отчетов по продажам для коммерческого отдела
Отчетность руководителя отдела продаж
Представляемый начальником отдела продаж отчет является результатом суммирования личных показателей менеджеров и выполняется на регулярной основе. Периодичность устанавливается в зависимости от специфики продукта и объемов его реализации. Во многих компаниях практикуется ежедневное формирование отчетности для оперативного отслеживания ситуации и своевременного принятия мер по корректированию продаж. Показатели, отражаемые в сводной таблице, могут быть различными и определяются спецификой деятельности предприятия. В числе наиболее частых:
количество новых клиентов;
общее количество заказов;
количество новых заказов;
Подробный достоверный отчет необходим руководству компании для оценки деятельности отдела в целом и каждого сотрудника по отдельности. На его основе принимаются решения о поощрении или наказании менеджеров, а также о разработке других методов стимулирования для достижения поставленных перед ними целей.
Если для работников установлены плановые показатели, руководители компании должны принимать меры, способствующие выполнению намеченных результатов. При регулярном отставании от плана необходимо проанализировать ситуацию, выявить причины ее возникновения и определить способы исправления такого положения.
Извлечение прибыли – главная цель деятельности любого коммерческого предприятия, поэтому именно по финансовым показателям судят о том, насколько успешно работает вся компания и отдел продаж, в частности. Эффективность сбыта оценивают по рентабельности, при этом задействуют сразу несколько параметров:
Рентабельность продаж. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на выручку и умножается на 100 %.
Доходность капитала. Показывает, какова рентабельность собственных вложений и определяется путем деления чистой прибыли на собственный капитал и умножения на 100 %.
Оценка эффективности активов. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на оборотные фонды и умножается на 100 %.
Валовая прибыль. Это разница между финансовыми средствами, вырученными от продаж, и себестоимостью реализуемых товаров (услуг).
Чистая прибыль – разница между общей выручкой и себестоимостью, к которой прибавлены налоги.
Не менее значимым параметром оценки деятельности компании являются затраты на обслуживание одного клиента.
План оплат на неделю
В разных компаниях он может называться платежный календарь или график платежей. Для его составления используются действующие договоры. На их основе в календаре отмечаются дни, в которые должны поступить денежные средства от клиентов за очередную партию отгруженной продукции или за выполненный заказ. Периодичность формирования такого отчета на разных предприятиях также отличается: кому-то удобнее составить план на неделю, кому-то – на месяц.
При еженедельном планировании отчет составляют, как правило, вечером пятницы. Опираясь на отчеты менеджеров и результаты работы отдела продаж за прошедшие пять рабочих дней, руководитель подразделения подводит итоги и намечает цели на очередную неделю. Единой формы плана оплат не существует, каждая компания включает в него данные, актуальные для ее деятельности.
Факт оплат на сегодня
Для отражения текущего положения создается этот информационный отчет, в которые чаще всего входят:
В графе «Статус оплаты» указывается, переведены деньги за товар полностью, частично или счет пока не оплачен. Сведения в отчете могут меняться в течение дня в соответствии с изменением ситуации.
План оплат на завтра
Контролировать поступление средств от клиентов в ближайшее время помогает отчетная таблица, в которую включают:
сумма и статус оплаты;
сведения о клиенте.
Такой отчет представляется каждый вечер. Анализ указанных в нем данных и сопоставление их с информацией из недельного отчета позволяет вносить необходимые коррективы в работу менеджера.
Сводная таблица показателей по отделу
Для доведения информации о показателях каждого сотрудника и его вкладе в достижение стоящих перед отделом целей создается сводная таблица, данные в которой постоянно изменяются. Это может быть доска с вносимыми от руки цифрами или большой настенный монитор. Как правило, в таком отчете присутствуют следующие разделы:
процент выполнения плана на текущую дату;
количество дней в месяце;
сколько уже прошло;
В зависимости от специфики продаж в конкретной компании графы таблицы могут иметь другие заголовки. Главное, чтобы доска выполняла свою основную функцию: наглядно демонстрировала вклад каждого сотрудника в решение рабочих задач и мотивировала отстающих к повышению эффективности своей деятельности.
Один менеджер может одновременно вести несколько клиентов, при этом все они находятся на разных стадиях. Пайплайн представляет себе совокупность отчетов по этим покупателям, в нем собрана воедино вся информация о клиентах конкретного сотрудника и о ближайших шагах по заключению сделки или обслуживанию каждого из потенциальных или существующих клиентов. Для оценки работы менеджера применяются следующие показатели:
сумма и этап сделки;
Ключевыми для определения успешности деятельности сотрудника отдела продаж служат такие параметры, как текущий этап сделки и вероятность ее заключения. На стадии направления покупателю коммерческого предложения вероятность оценивается в 50 %, после получения им проекта договора шансы возрастают до 70 %, подписание соглашения позволяет рассчитывать на то, что сделка состоится в 90 % случаев. Выставление счета приближает завершение продажи к 100 %, но нельзя исключать возможного вмешательства непредвиденных обстоятельств.
Основные принципы составления пайплайна:
Состояние портфеля должно находиться под регулярным мониторингом руководителя.
Необходимо избегать как перегрузки пайплайна, так и его незаполненности. После заключения сделки на освободившееся место вводятся данные нового потенциального клиента.
Отчет должен содержать информацию о размере среднего чека.
Работа менеджера направлена не только на увеличение количества заключенных сделок, но и на рост выручки за счет предложения клиенту дополнительных товаров и услуг.
Одновременное соблюдение этих требований позволит наращивать продажи и, следовательно, увеличивать прибыль компании.
Объемы продаж напрямую зависят от того, насколько сильное коммуникационное воздействие оказывается на целевую аудиторию в целом и на конкретного потенциального покупателя. В первом случае речь идет о массовой рекламе, во втором – о персональной работе сотрудника с клиентом. Профессионализм менеджера проявляется в его умении убедить собеседника в необходимости приобретения товара или услуги.
Третьим коммуникационным показателем, влияющим на рост продаж, являются связи с общественностью. Положительная репутация компании, отсутствие негативных отзывов, участие в благотворительности и социально значимых проектах – все это помогает повысить репутацию бренда и лояльность потребителей ее продукции.
Совокупность перечисленных показателей подлежит регулярной оценке со стороны руководства, поскольку все они оказывают влияние на рост продаж. Мониторинг эффективности рекламных каналов, выявление наиболее действенных приемов, используемых менеджерами, и анализ других сторон общения с аудиторией помогут отсеять способы коммуникации, не дающие ожидаемых результатов, и сделать акцент на самых продуктивных.
Данные по продажам
Работа над увеличением прибыли невозможна без анализа текущих продаж. Тщательное изучение этого аспекта деятельности компании ведется на основе данных, включаемых в этот отчет:
динамика среднего чека;
спрос на временно отсутствующие товары.
Сбор сведений осуществляется по каждой товарной группе и по всему ассортименту в целом. Отчет позволяет понять уровень спроса на отдельные позиции, выделить товары и услуги, не востребованные клиентами. По результатам анализа отдельные продукты исключаются из товарной линейки.
Аналогичная информация о результатах работы конкурентов может быть очень полезна с точки зрения внесения корректив в собственную стратегию продаж. Например, при рассмотрении вопроса о введении нового продукта целесообразно для начала проверить, пользуется ли он спросом у конкурирующих компаний.
Кадровая работа при формировании коммерческого отдела
При подборе сотрудников приходится учитывать множество различных факторов. Прежде всего стоит отталкиваться от специфики продукта и формировать отдел продаж из специалистов, у которых, по сравнению с другими претендентами, больше шансов грамотно представить продвигаемые компанией товар или услугу и убедить потенциального клиента в необходимости покупки. При этом учитываются не только уровень профессиональной подготовки, но и психологические особенности человека, его соответствие сложившемуся в коллективе микроклимату.
Не менее важно подбирать сотрудника в коммерческий отдел исходя из его готовности принять методы руководства, действующие в организации. Во многих компаниях собственник бизнеса или генеральный директор устанавливают обязательные для персонала правила поведения и в рабочее время, и за его пределами. Если руководитель – страстный последователь здорового образа жизни, претенденту лучше заранее рассказать о том, что ни курение, ни употребление спиртного в стенах офиса не поощряются. Более того, ему следует быть готовым к тому, что его будут активно склонять к участию в марафонах, коллективных спортивных играх и прочих формах здорового досуга в выходные дни.
Однако на первом месте для руководителя, проводящего собеседование, все-таки должны быть профессиональные знания и навыки кандидата. Опыт работы часто не играет решающей роли. Напротив, усвоенные на предыдущем месте приемы могут не подойти при продаже продукта компании, но работник по привычке будет еще долгое время пытаться применять их в работе.
Упростить поиск подходящих сотрудников поможет создание заявки на кандидата, содержащей полный перечень требований к потенциальному работнику.
Если отдел продаж формируется с нуля, процесс подбора специалистов полезно совместить с внедрением в их сознание концепции управленческой пирамиды. Это позволит выстроить четкую иерархию отношений внутри подразделения и обозначить вектор общения с руководящим звеном и другими структурными единицами компании.
Напомним основные принципы, по которым создается управленческая пирамида. Управление осуществляется по уровням: топ-менеджеры общаются с представителями среднего звена – начальниками отделов и служб. Они доносят до подчиненных цели, поставленные руководством, формулируют задачи, распределяют полномочия, организуют выполнение служебных функций и контроль. Управление «через голову» не практикуется, коммерческий директор не должен напрямую взаимодействовать по рабочим вопросам с менеджерами, минуя начальника отдела.
При этом у сотрудников всегда есть право сообщить высшему руководству о случаях злоупотребления властью его непосредственным начальником и других проблемах, возникающих из-за недостаточного взаимопонимания между линейным персоналом и управленцами.
Порядок оплаты труда в коммерческом отделе
Большинство компаний практикует модель работы, при которой отдел продаж занимается активным привлечением покупателей, которых затем передает клиентскому подразделению. Теперь основная нагрузка ложится на этих сотрудников, но и менеджер, совершивший конверсию, продолжает взаимодействовать с этим покупателем.
Систему оплаты труда всех членов команды необходимо разработать с учетом вклада каждого звена в многоступенчатый процесс продажи. От работников, привлекающих новых клиентов, требуется больше усилий, следовательно, целесообразно выплачивать им небольшой процент от товарооборота всех покупателей, с которыми он взаимодействовал на первом этапе воронки продаж.
Такой подход позволяет с полным основанием обращаться к продажникам за помощью при возникновении текущих проблем с клиентами, поручать им встречи и переговоры для разрешения неурядиц, возникающих в ходе сотрудничества.
Как правило, система оплаты труда менеджеров по продажам представляет собой совокупность оклада, процентов от упрощенной маржи или упрощенной валовой прибыли, полученной после заключения сделок с привлеченными им за отчетный период покупателями. К этой сумме прибавляются бонусы за выполнение плана, а также процент от покупок клиентов, с которыми он работал на первом этапе.
В современных условиях коммерческие отделы вынуждены придерживаться жесткой экономии, максимально сокращать организационные расходы, чтобы увеличить прибыль. На первое место ставятся нужды потребителя и стремление к полному удовлетворению, а также ориентация на долгосрочное сотрудничество с имеющимися клиентами, поскольку оно всегда обходится дешевле, чем привлечение новых.
Способы снижения рисков мошенничества сотрудников коммерческого отдела
К сожалению, приемы обмана работодателей менеджеры по продажам осваивают даже быстрее, чем основы профессии. Многие не видят ничего зазорного в том, чтобы класть часть денег, который могли бы пополнить казну компании, в свой личный карман. Причина проста: возможно, на предыдущем месте работы руководство смотрело сквозь пальцы на такое положение дел, ведь подобная лояльность позволяет платить сотрудникам коммерческого отдела меньше в расчете на их изворотливость и умение сделать деньги буквально из воздуха.
Для начала необходимо просто довести до менеджеров свои требования. Действительно, откуда новый работник должен узнать, что вы негативно отнесетесь к его попыткам заработать на разнице цен или откатах, если вы сами об этом не скажете? Обозначьте рамки дозволенного, предупредите о последствиях за выявленные нарушения правил. В большинстве случаев этого будет достаточно, конечно, при условии, что для продажников созданы приемлемые условия получения дохода честным путем.
Вывести на чистую воду менеджера, привыкшего зарабатывать на откатах, довольно сложно. Как правило, речь идет о сговоре с сотрудником контрагента, при котором обе стороны получают свою долю от корпоративного пирога. Если вы воспринимаете это как метод стимулирования работников и готовы закрыть глаза на их стремление иметь дополнительный доход – одно дело. В конце концов, это мотивирует сотрудников заключать как можно больше выгодных сделок.
В том случае, если вы категорически не приемлете факт обмана, пусть даже в контролируемых пределах, попытки заработать на откатах необходимо жестко пресекать. Первый шаг – выставление соответствующих требований, для большинства менеджеров этого будет достаточно. Причем выдвинутое вами условие должно оформлено в виде соответствующего приказа, ознакомление с которым сотрудники подтверждают подписью.
Второй шаг – борьба с теми, кто не считает нужным отказываться от возможности увеличить свой личный доход и не видит в этом ничего плохого. Они искренне полагают, что правы, когда продают товар по номиналу, а с клиента берут больше и кладут разницу в свой карман. Вычислить таких любителей дополнительного заработка несложно, среди самых очевидных способов – контроль документации, внимание к поведению менеджера, сбор информации от других менеджеров и контрагентов.
Проверки должны стать неотъемлемой частью деятельности вашей компании. Отсутствие контроля порождает ощущение вседозволенности и безнаказанности. В таких условиях даже самые законопослушные люди поддаются соблазну отступить от правил. Чередуйте плановые и внезапные проверки, так у сотрудников будет меньше шансов подготовиться и спрятать концы в воду.
За каждое выявленное нарушение виновный должен понести наказание. Определите наиболее действенные для вашей организации меры воздействия. Это может быть лишение премии, публичное порицание, объявление выговора, наконец, увольнение. На фоне одновременного поощрения добросовестных менеджеров наказание будет служить наглядным уроком для тех, кто всеми силами пытается заработать обманом.
Требования к руководителю коммерческого отдела
От коммерческого директора часто ждут чуда: вот придет этот необыкновенный человек, знающий некий секрет успеха, и компания тут же займет топовые позиции. Доля истины в этом есть, грамотный профессионал действительно способен придать бизнесу новый импульс, открыть неведомые горизонты и обеспечить стабильный рост продаж. Однако соответствует этим требованиям далеко не каждый, кто откликается на вакансию коммерческого директора, поэтому поиски нередко затягиваются надолго.
Руководитель этого важнейшего для успеха компании направления должен обладать массой профессиональных навыков, в том числе:
вносить вклад в обсуждение и составление бюджета;
разрабатывать ценовую политику и определять рекламную стратегию;
выбирать эффективные каналы продвижения продукта;
мотивировать сотрудников на достижение целей;
разбираться в кадровой политике компании;
контролировать составление планов продаж;
вести переговоры с поставщиками, покупателями, партнерами;
разбираться в юридических тонкостях заключаемых договоров.
Опыт работы – обязательное требование к лицу, претендующему на место в высшем руководящем звене. Для коммерческого директора оптимальными сферами приобретения необходимых навыков являются маркетинг, логистика, сфера продаж. Для работы с зарубежными партнерами нужен человек, уже работавший с представителями западных или азиатских компаний.
Перед руководителем, курирующим деятельность коммерческого отдела, стоит задача по объединению различных подразделений, постановке общих целей и организации продуктивной деятельности. Ее выполнение требует лидерских качеств и высокой коммуникабельности. Этот человек должен одинаково легко находить общий язык и с представителями топ-менеджмента, и с рядовыми сотрудниками. Он должен правильно выбирать людей для делегирования части своих полномочий и деликатно контролировать выполнение поставленных перед ними задач.
Коммерческому директору необходимы навыки работы с большими объемами информации. Он должен без труда удерживать в памяти массу сведений, анализировать текущую ситуацию, оперативно принимать верные решения и доносить их до подчиненных.
Внешние обстоятельства постоянно меняются, поэтому коммерческий директор должен быстро обучаться, подстраиваться под новые требования. Более того, ему необходимо быстро предлагать коррективы в стратегию развития компании в пределах своей компетенции.
Умение убеждать собеседников, виртуозно вести переговоры, находить пути выхода из непростых отношений с контрагентами – всеми этими достоинствами также должен обладать человек, претендующий на должность коммерческого директора компании.
Основы знаний по психологии, способность находить подход к любому человеку, сильная интуиция, стрессоустойчивость необходимы любому управленцу, и руководитель коммерческого отдела – не исключение.
Выбирая достойного претендента на эту должность, руководитель компании должен отдавать себе отчет, что он передаст своей правой руке множество собственных полномочий. Важно заранее определить, насколько коммерческий директор будет свободен в принятии решений. Если каждый шаг придется согласовывать с собственником бизнеса, эффективность управления заметно снизится.
Объем обязанностей, возлагаемых на такого специалиста, огромен, следовательно, материальное вознаграждение должно быть соответствующим. Как правило, речь идет о соцпакете, солидном окладе и мотивационной доплате. Возможность получить премиальные в достаточно большом размере станет хорошим стимулом для личного вклада коммерческого директора в развитие компании и достижение поставленных целей.
Не стоит забывать и о таких моментах, как оплата мобильной связи и транспортных расходов. В силу своих обязанностей этот управленец ведет постоянные переговоры по телефону, участвует в различных встречах и переговорах. Даже высокий оклад подразумевает полную компенсацию этих затрат, поскольку они необходимы для успешной работы коммерческого директора.
Найти кандидата, отвечающего всем перечисленным требованиям, непросто. Придется изучить множество резюме, провести личные собеседования с наиболее подходящими претендентами, убедиться в правильности своего выбора за время испытательного срока. Для коммерческого директора он составляет не менее полугода. За это время он сможет разобраться в специфике вашей компании и предложить собственную стратегию повышения продаж.
