5 причин, почему конфликты — это нормально
Конфликты были и всегда будут в наших отношениях. И это нормально. Однако они бывают конструктивные, а бывают те, которые могут все испортить. Полная инструкция по ссорам — от специалиста по конфликтологии.
Конфликты происходят всегда, когда мы сталкиваемся с данностью жизни: несмотря на все наши попытки все улучшить, беззаботное и безболезненное будущее не наступает. Но ничего смертельно страшного в этом нет. Они даже нужны. Принять эту простую мысль — очень терапевтично. Она может стать таблеткой от тревоги по поводу того, что после ссоры отношения уже безвозвратно испорчены и катятся к разрыву. У нас есть целых 5 веских причин утверждать, что конфликты — это такая же нормальная часть отношений, как и прекрасные, нежные моменты.
1 Мы разные по своей природе
Мы приходим в этот мир с разным темпераментом и генами в разные семьи. По-разному воспитываемся и по-разному учимся удовлетворять свои потребности. Приобретаем очень разный опыт и делаем на его основе разные выводы. Да и еще и постоянно развиваемся, отличаясь от себя самого в прошлом! Это делает отношения интересными, но очевидно, что однажды мы можем не сойтись во мнениях и породить конфликт.
2 У нас бывают разные состояния
Сегодня у нее может быть затейливое настроение, а у него — тяжелый день. Завтра у нее заболит голова от недосыпа, а у него — душа от тоски по совместным приключениям. К счастью, настроения все же могут совпадать и поддаются корректировке! Однако они неизбежно влияют на то, какие решения мы принимаем и какими словами их озвучиваем, что тоже может стать поводом для перепалки.
3 Конфликт развивает отношения
Современный человек так боится стоять на месте и деградировать, но и ссориться тоже боится. Тогда как конфликт — самый что ни на есть шанс на развитие! Он заставляет пару пересмотреть сложившиеся правила, привычки и устои, когда в них становится тесно. Например, скандал из-за денег побудит искать способы увеличить доход или научиться экономить. Чтобы построить нечто новое, нужно сначала разрушить старое. А разрушение — это всегда агрессивный процесс.
4 В другом ты видишь себя
Как жаль, что конфликты не заканчиваются, когда мы просто перестаем общаться с тем самым плохим человеком! Все дело в том, что во взаимоотношениях вы влияете друг на друга. И ты неизбежно несешь свою часть ответственности за то, как к тебе относятся. Например, если ты не умеешь говорить «нет», то конфликты с людьми, которые попытаются использовать тебя, будут повторяться пока ты этому не научишься.
5 Мы — не мастера коммуникации
Спрос на курсы по коммуникации возрастает. Но нужно признать, что пока еще мы, как общество, общаемся как попало. Фраза, сказанная из лучших побуждений, может вызвать гнев и недопонимание из-за сомнительной формулировки. Форма иногда бывает важнее содержания. Про технику «Я-сообщение», ненасильственное общение и непрошеные советы читали многие. Но между чтением и применением есть огромная разница.
Теперь, когда конфликт как явление оправдано в твоих глазах, стоит поговорить о его возможных неприятных последствиях. К сожалению, ссоры действительно могут привести к отчуждению, изменам, разрыву и даже насилию. Как быть с этим?
Стоит помнить: отношениям угрожает не сам конфликт, а некорректные способы его разрешения.
5 тревожных сигналов, которые подскажут, что проблема не решена и война набирает обороты
1. Жалобы
Несовпадения и конфликты неизбежно создают напряжение между людьми. Его очень неприятно носить с собой, поэтому зачастую мы идем снимать стресс «на стороне». Цель этого раздела не в том, чтобы наложить табу, ведь выговориться порой бывает необходимо. Однако злоупотреблять таким способом поддержки не стоит. Злость, выраженная не по адресу, не меняет ситуацию. А еще значительно портит репутацию твоему партнеру. Лучше набраться смелости, подобрать слова и обсудить острую тему с партнером.
2. Американские горки
3. Ради всего святого
Портит отношения и привычка терпеть ради мира в доме. Подавленная злость все равно находит выход в более пассивных формах: обидах, претензиях, игнорировании, манипуляциях и неуважении. Жить рядом с пассивным агрессором тяжело: он слишком хрупкий для того, чтобы выяснить отношения. Поэтому они постепенно превращаются в отчужденное сожительство, где негласно подписан акт о ненападении и есть огромный список тем, которые мы не поднимаем. Если ты узнаешь себя в описании, то тебе стоит изучать собственную злость, учиться ее выражать, защищать себя и становиться более устойчивой к агрессии других людей.
4. Кто сильнее
Если ты ловишь себя на мысли, что перед разговором готовишь множество аргументов в свою пользу и пытаешься парировать аргументы партнера — ты выбрала позицию силы. Уметь вести дебаты очень хорошо для деловых отношений, где твоя цель — добиться наиболее выгодных условий. В близких отношениях тебе никогда не будет комфортно, если ты думаешь лишь о том, как продавить свою линию и сделать по-своему. Вооружись вопросами: «А что ты думаешь по этому поводу?», «Как тебе моя идея?». Это и есть сотрудничество, когда оба прикладывают усилия придумать вариант, который устроил бы всех. Сотрудничать можно лишь тогда, когда мы честно делимся своими чувствами, а не сражаемся с помощью логических доводов.
5. Неуважение
Особняком стоят конфликты, возникающие из-за формы общения. Это естественно, что привыкая друг к другу, мы все перестаем манерничать и переходим на более расслабленный режим поведения. У некоторых этот режим может быть достаточно резким и грубым: проскакивают оскорбления, клички, частые упреки, командный тон, обидные подколы и провокации. Причина тому — низкая культура. Не стоит входить в положение человека, который не умеет общаться по-другому. Требовать к себе достойного обращения — значит стимулировать его развить свои коммуникативные навыки.
Теперь, имея под рукой эту подборку, ты всегда сможешь продиагностировать, куда движутся твои отношения. Надеемся, у нас получилось воодушевить тебя не бояться решать спорные моменты, не пускать их на самотек и не рвать отношения, когда наступают сложные времена. Прекрасная новость заключается в том, что п ара становится крепче, а любимый человек роднее каждый раз, когда вы преодолеваете конфликты вместе. Это позволяет нам почувствовать, что кому-то в этом мире мы действительно важны и нужны.
Конфликт это плохо?
Бытует стереотип, что конфликт это всегда плохо. Но у меня несколько другое мнение.
Но для начала давайте разберемся, что же такое конфликт.
Конфликт (от лат. conflictus) — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах.
Целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Конфликты являются предметом изучения науки конфликтологии. [source: Wiki]
Конфликтология — наука о закономерностях зарождения, возникновения, развития, разрешения и завершения конфликтов любого уровня.
Перейдем к самой проблеме, точнее как я ее вижу.
В современном мире конфликт – обычное дело! Он может начаться из-за пустяка и тут же закончится, оставив лишь далеко в уголке мозга мысль на подобии “Припомню…”.
Причиной конфликта может служить все что угодно, все зависит от людей.
Например, неудачную шутку один человек не примет в буквальном смысле, другой может обидеться вплоть до драки и так далее. Получается характер человека частично влияет на его “конфликтность”. Есть и такие личности, что ни дня не могут прожить без конфликтов, причем конфликты зачастую появляются из сущих пустяков. От таких людей лучше держаться подальше, ибо можно себе случайно “потрепать” нервы…
Помимо характера, существуют множество факторов при возникновении конфликта. Допустим плохое настроение или когда человек чем-то расстроен, он склонен к различным конфликтам, почти с любыми людьми. Немалую роль играет также “ответная” сторона конфликта (второй участник конфликта), так как от ответа зависит дальнейший ход событий, конфликт либо прекратится немедленно, либо “увеличится” в некоторой степени, что усугубит дальнейшее общение участников конфликта.
Конфликт может начаться как в реальной жизни, так и в сети интернет. Второе “поле битвы” довольно сильно расширяет рамки сдержанности. Человек спокойно себя чувствует в интернете, нету никакого страха и так далее. Ну вроде и отлично, но довольно часто причиной конфликтов в сети является всевозможные попытки некоторых личностей “возвысится” над другим человеком либо несколькими людьми, опровергая их мнения специально, либо же действительно имея свое виденье ситуации. Подобные конфликты решаются довольно быстро, при помощи третьих лиц.
На мой взгляд всевозможные споры и конфликты, относительно определенных понятий и порядка вещей, являются неплохим обменом информацией и опытом между людьми. Ничего плохого в конфликтах, которые прекращаются без серьезных убытков, лично я не вижу. Спором можно многое решить, ведь кто прав, а кто нет в конце концов выяснится в любом случае. Главное в таких ситуациях “третья сторона”, или же наблюдатели, которые смогут выразить свое конструктивное мнение относительно сути спора.
А еще в конфликтах можно многому научится. Например, гасить конфликты на корню, или не вовлекаться в конфликт других людей, или же научится убеждению или принятию чужой точки зрения.
Лучше не доводить до конфликта, но куда важнее правильно выйти из конфликтной ситуации.
Конфликты — это плохо?
Конфликты — это очень важная и значимая тема для бизнеса. То, что губит бизнес, компанию и отношения в ней. И это правда.
При этом, подавляющее большинство бизнесменов считают, что конфликты — это плохо.
Что это показатель неэффективной работы компании, или показатель плохого управления.
Точка зрения, при этом, обоснованная: ведь правда, за конфликтами бывает обычное хамство, неуважение, глухость к другим людям. Также за конфликтами, бывает, прячется стремление «реализовать свои интересы любой ценой».
Много негативных последствий от того, что в компаниях происходят конфликты. Последствий для отношений, для клиентов, для бизнеса.
Но это с одной стороны.
Избегание конфликтов — тоже чревато.
Если человек старается всеми силами предупредить конфликт, то он становится, фактически, «удобным для всех». А в итоге люди, которые с ним общаются, теряют границы и рамки. Иной раз надо бы человека и на место поставить, это самое простое: но этого не происходит.
Или, считая, что «плохо», человек в итоге, когда наступает конфликтная ситуация, превращается просто в загнанного в угол, теряет голову, начинает налево и направо «раздавать тумаки», «рубиться», что называется, «с плеча», не задумываясь и не оглядываясь. Есть наоборот, кто долго-долго терпит, а потом взрывается.
Все это следствие того, что априори конфликты считаются чем-то плохим.
Люди с этим не сталкиваются, не имеют опыта как с этим обходиться, и в итоге либо обходятся первым попавшимся способом, либо откладывают, «сжимая пружину» до тех пор, пока она не выстрелит.
Общая ошибка в конфликтах
— И за всем этим стоит одна общая ошибка:
в конфликте часто стороны теряют голову, и залипают в этом состоянии.
И есть два вида залипания.
Залипание в страхе
Первый вид залипания — когда стороны боятся конфликта «что угодно, лишь бы не конфликт». Здесь движет страх, движущая сила — боязнь и этот страх становится больше, чем сам человек.
Руководитель, по сути, выстраивает всю работу и все отношения так, чтобы противоречия скрывались и не обнажались.
А в итоге, это приводит к тому, что он перестает требовать с сотрудников то, что может и должен требовать по праву.
Он перестает ставить острые вопросы тогда, когда их разрешение могло бы быть своевременным, и, в итоге, сложные нерешенные ситуации запускает
И в итоге, по сути, такой руководитель, руководствуясь страхом, который больше, чем он сам, пускает работу и отношения в компании на самотек. Обычно это обходится очень дорого.
Залипание в гневе
Второй тип залипания — когда стороны чрезмерно включаются в конфликт, «ныряют с головой». И тогда движущая сила эмоция гнева, и она тоже становится больше, чем сам человек.
Вы, наверное, помните такие ситуации в споре, когда вы начинаете спорить, но даже слов не можете найти, а проходит 15 минут, и вдруг появляется мысль: «Надо было сказать так-эдак».
— Почему все так происходит?
Потому что гнев настолько захлестывает в момент конфликта, что голова выключается.
Соответственно, если залипание происходит в таком варианте, то ст ороны, у которых, может быть, даже объективно нет противоречий, просто начинают в результате «на дух» друг-друга не выносить.
И людям трудно между собой поговорить о конструктивной составляющей потому, что они друг друга провоцируют. Или сами автоматически включаются в то, чтобы выдать порцию негатива, и начинают запускать конфликт там, где даже его нет: на пустом месте начинают поводы использовать.
Причем, ладно бы это хотя бы осознанно делал человек, чтобы какую-то свою цель реализовать.
Чаще-то всего это неосознанно происходит.
Человек сам про себя такого и не знает, а кто ему если говорит — он в ответ: «Кто конфликтный!?Я конфликтный!? Да что вы такое про меня говорите?»
Такие ситуации тоже приводят к тому, что просто люди перестают поднимать и решать вопросы, которые будут осложнены такой вот гневливостью.
Руководителю-то кажется, что просто он волнуется или с напором говорит, а все вокруг содрогаются, сжимаются, съеживаются и понимают, что «лучше, лишний раз мы вопрос не поднимем». И тогда в компании многое начинает заметаться под ковер.
Откуда берутся конфликты
Мы сейчас говорим именно об искаженной форме конфликта, когда она растягивается на длительный срок потому, что сам конфликт — это важный этап любых отношений в бизнесе. Это краткосрочные взаимоотношения, они необходимы, чтобы поднять ресурс, но когда происходит залипание в этих двух видах, что мы только что разобрали, тогда рушится вся работа в компании, рушатся отношения, люди перестают быть инициативными, они перестают проявляться и этому есть психо-физиологическое объяснение.
Нам эволюционно 3,5 млрд лет. У живых существ, наших предков, выработан механизм выживания, который позволил в очень сложных условиях людям выжить, и в случае опасности этот механизм запускается моментально.
Если вы бросите человеку какой-либо предмет, он его поймает не успев задуматься, в нем срабатывают эти мгновенные механизмы.
Так же и здесь. Мгновенный выживательный реактивный механизм запускается, как только ситуация становится для человека сложной, острой, требующей от человека каких-то срочных действий. Когда он распознает для себя как что-то как опасное.
Если конфликтные отношения длительные, тогда в организме долгое время вырабатывается гормон стресса кортизол, и в этом случае — сахар в крови, угнетенная память, все это приводит к тем последствиям, когда сотрудники и персонал в компаниях становятся безынициативные, слабые, бездейственные, и это приводит к тем самым последствиям, с чего мы начали, что в результате, компания разрушается.
Эти механизмы, они кратковременные, и по сути конфликт — это естественная живая часть. Это как вдох и выдох: нельзя бесконечно выдыхать — ты задохнешься, так же нельзя бесконечно быть вот в этом включенном состоянии выживания.
И важно, что если человек не умеет обходиться с этим состоянием выживания, не имеет такого опыта, то, когда включается механизм выживания, он его выключает этот человек.
А в любом конфликте в рабочих отношениях всегда есть конструктивно-деловая часть, всегда есть что-то важное, конструктивное, ценное для каждой из сторон, что он хочет достичь и включение этой реактивной выживательный части — это то, что мешает людям договориться о том, что устраивало бы их обоих.
Выводы о конфликтах
— Какие же выводы для того, чтобы проходить конфликты?
Первое, что важно понимать: конфликты важны и неизбежны, конфликт — это важная часть любых отношений, но в конфликте важно стоять всегда на конструктивно-деловой части, а не на реактивно-выживательной, потому что для того, чтобы проходить конфликт, важно понимать позитивные и значимые намерения сторон, то есть свои и партнера.
При этом, то, что действительно важно, оно никуда не девается, и если мы идем в конструктив, то попытка задавить в себе эмоции возмущения там, всего остального тоже не приводит к решению потому, что мы подавляем, там это все копится.
Вывод: просто понять, что если мы работаем с людьми, конфликты неизбежны.
Более того, конфликты важны, потому что это позволяет выйти на новый уровень договоренностей, пересмотреть согласования, что-то было важным, а теперь оно устарело и нужно поменять, что-то не было важным, а теперь стало.
Ничего не стоит на месте. И в жизни, и в бизнесе, и в отношениях.
Конфликт позволяет прояснить и двигаться дальше. Более того, для того чтобы двигаться дальше в конфликте содержится энергия, вот эту энергию важно не растерять, не загасить, не говорить, что: «нет, давайте отодвинем эмоции, ничего личного, только бизнес». Нет, так отношения не решаются.
Другое дело, что просто не нужно включать запредельных выживательных стратегий, а если их заметили — нужно переводить обратно.
И важно замечать позитивные и значимые намерения сторон. В конфликте, когда идет спор или пере-договоренности, конечно же у каждой стороны есть своя часть позитивная.
Самое минимальное: задаваться вопросом про то, что же я хочу, про конструктив, и про это говорим, спрашиваем, понимаем, что он, и говорим о том, что он здесь хочет, или спрашиваем его об этом, то по сути мы предлагаем человеку, и себе, убрать этих мощных выживательных боевых машин-монстров, которые сейчас всех порушат и покрушат, а понять, что «я за тебя, ты а меня».
Тогда мы видим и слышим другого человека, мы в контакте и можем договориться и двигаться вместе дальше.
Соответственно, если оба потеряли голову и находятся в реактивно-выживательном, то выйти из конфликта особо не получится. Но, радостная новость в том, что если хотя бы один голову не потерял…не потерял ее от страха, и не идет в конфликт, не обозначает, и, с другой стороны, не потерял ее от гнева, когда он туда ныряет с головой, то, тогда у обоих шансы появляются.
В противном случае то же самое, с чего мы начали: если этого нет, этих трех пунктов, то конфликт может послужить причиной разрушения компании.
Вот то, что можно было кратко, в рамках еженедельного выпуска сказать.
При этом — есть и алгоритмы конструктивного прохождения через конфликты, есть способы обнаруживать себя в конфликте и выходить из этого реактивного состояния, не теряя при этом то ценное, значимое волнующее, иногда с возмущением, иногда с наездом, но без того, чтобы терять голову и помогать не потерять голову в разрешении этого противоречия, этой рассогласованности другому человеку.
Это требует, конечно, практики — чтобы понять «какие у меня есть личные крючки, за которые меня могут зацепить», «какими крючками я других могу, пусть неосознанно, но цеплять». И самое главное — «как не оказаться в “перестрелке”, решая деловой вопрос», а если оказался «как выйти из конфликта, и при этом двигаться вперед и не наделать ошибок и друг-дружку не “перестрелять”».
P.S. Друзья, не забудьте, пожалуйста, подписаться на мой YouTube-канал, если вы разделяете мои мысли и идеи. Мне будет очень приятно. Ну и про Телеграм не забывайте!
Если вы заметили ошибку, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Конфликт: хорошо или плохо
Конфликт: хорошо или плохо
Сила взаимодополняющей команды – в объединении разных подходов. Но чтобы стать единым целым, команде придется преодолеть различия, порождающие конфликт.
Как уже отмечалось, конфликт неизбежен, более того, это признак эффективного менеджмента. Но он не всегда желателен. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным, функциональным и дисфункциональным.
Дисфункциональный конфликт опасен для любой организации. Он может поставить компанию в безвыходное положение, истощить ее силы и даже уничтожить. Организация должна направлять всю энергию на внешний маркетинг: искать клиентов, удовлетворять их текущие потребности и предвосхищать будущие. Когда менеджеры не ладят между собой, энергия, которая нужна для развития компании, тратится на внутренний маркетинг.
Организация, которая расходует драгоценную энергию на внутренние конфликты, будет непременно испытывать затруднения. Я считаю, что по одному этому фактору можно определить, добьется ли компания успеха или придет к краху. Я убежден, что успех любой системы можно предсказать по соотношению внешнего и внутреннего расхода энергии.
Таким образом, следующая составляющая новой концепции менеджмента – это формула успеха, которая предупреждает внутренние потери энергии, позволяя использовать постоянное количество свободной энергии для развития компании. Чтобы создать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но способны работать сообща, лидер команды должен уметь сглаживать противоречия, естественно и неизбежно возникающие в любой неоднородной группе.
Как добиться того, чтобы различия работали на нас, а не против нас?
Ключевой момент – это подход руководителя к разрешению конфликта. Следует признать его полноправным инструментом обучения, направить эту энергию в нужное русло и обеспечить конструктивный характер конфликта.
Заметьте, я не сказал, что мы должны разрешить конфликт. Такая позиция в корне неверна. Тот, кто пытается разрешить конфликт, вновь идет по ложному следу, ошибочно полагая, что он нецелесообразен и вреден. «Нам не нужны разногласия». «Различия взглядов и интересов недопустимы». Этот распространенный взгляд игнорирует тот факт, что различия, а следовательно, и конфликт, естественны и нормальны.
Прежде чем мы начнем извлекать выгоду из своих различий, следует признать, что конфликт уместен и необходим и наша задача – превратить его в функциональный.
Как это сделать? Я знаю лишь один способ – создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Хороший менеджер добивается этого, формируя доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В такой обстановке конфликт воспринимается не как угроза, а как возможность учиться и развиваться. (Более подробно о взаимном доверии и уважении см. в работе Ichak Adizes: Mastering Change; The Power of Mutual Trust and Respect, «Управление изменениями. Сила взаимного доверия и уважения», Adizes Institute Publications, 1992.)
В атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза, вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки им. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову.
Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер. Слушая ваши возражения, я буду досадовать, что меня перебивают или мешают осуществить мои намерения. Я не смогу ничему научиться. Но, испытывая к вам доверие и уважение, – согласен я с вами или нет, – я открыт всему, что вы говорите, и хотя я вряд ли безоговорочно приму вашу позицию, но учту ее, выстраивая собственную аргументацию.
Что еще лучше, в большинстве случаев конфликт завершается принятием решения, которое поддерживаем мы оба, причем оно более качественное, чем те, которые мы приняли в одиночку. Почему? Потому что, выслушивая взаимные возражения, мы учились друг у друга и совершенствовали наше решение.
Если члены взаимодополняющей команды учатся, выслушивая возражения, и не испытывают при этом неприятных ощущений, совместные решения позволят реализовать потенциал группы, который превосходит возможности отдельных членов команды.
Хорошему менеджеру необходимо быть знающим и целеустремленным. Кроме того, он должен быть специалистом в области финансов, бухгалтерии или маркетинга. Но это еще не все. Помимо этого, будучи членом команды, он должен уметь завоевывать и оказывать доверие и уважение. Если менеджер этого не умеет, он неспособен разрешать конфликты, которые неизбежны во взаимодополняющей команде.
Прошу отметить, что я говорю о двух разных способностях. Внушать доверие и уважение и оказывать их – не одно и то же, и эти качества не всегда встречаются вместе. Одни люди внушают доверие и уважение, но не оказывают их. Другие оказывают доверие и уважение, но не вызывают их. Нам нужен человек, который способен и на то, и на другое.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Хорошо, хорошо, я согласен на перемены… Только давайте побыстрее!
Хорошо, хорошо, я согласен на перемены… Только давайте побыстрее! Повстречав Марли, Скрудж сначала полностью отрицает какую бы то ни было необходимость перемен. Тем не менее, ближе к концу разговора он начинает понимать, что в его образе жизни нет ничего хорошего – по
Глава 1. Насколько все плохо?
Глава 1. Насколько все плохо? — Думаю, на различных рынках начинают появляться первые зеленые ростки, и постепенно возвращается определенная уверенность, которая послужит началом позитивной динамики к восстановлению экономики. — Вы видите эти ростки? — Да. Я их
ПЛОХО РАЗБИРАЮСЬ В ИСТОРИИ. ПЛОХО ЗНАЮ БИОЛОГИЮ
ПЛОХО РАЗБИРАЮСЬ В ИСТОРИИ. ПЛОХО ЗНАЮ БИОЛОГИЮ Почему так мало данных подтверждает кажущееся столь очевидным утверждение, будто более развитое образование делает страну богаче? Попросту говоря, потому, что образование не настолько важно для увеличения эффективности
ТАЙНА ВОСЕМНАДЦАТАЯ. ЧТО ХОРОШО ДЛЯ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС», НЕ ВСЕГДА ХОРОШО ДЛЯ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ
ТАЙНА ВОСЕМНАДЦАТАЯ. ЧТО ХОРОШО ДЛЯ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС», НЕ ВСЕГДА ХОРОШО ДЛЯ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ ЧТО ВАМ РАССКАЗЫВАЮТ В центре капиталистической системы находится частный корпоративный сектор. Именно там производятся товары, создаются рабочие места и изобретаются новые
Хорошо или плохо?
Хорошо или плохо? Итак, что такое «плохо» в нашем резюме?1. «Растекаться мыслию по древу» в стратегии Пятачка (в позитиве) или Иа (в негативе).2. Претендовать на все позиции, имеющиеся в компании, в стратегии Винни Пуха.3. Рассказывать о том, что важно вам, а не
Если все были социалистическими, то почему на Западе было все хорошо, а в СССР — плохо?
Если все были социалистическими, то почему на Западе было все хорошо, а в СССР — плохо? См. выше. Данный вопрос это просто синоним предыдущего, просто другие ярлыки использованы. Опять же, где было хорошо, а где плохо, так же не является однозначным, и к предмету данной книги
4. Когда они плохо знают продаваемый продукт
4. Когда они плохо знают продаваемый продукт Здесь тоже всё просто. Вам должно быть стыдно. Если вы не знаете вдоль и поперек ваш собственный продукт, почему ваши клиенты должны его у вас покупать?Сотрудникам, принимающим заказы, не требуется досконального знания продукта
Глава 10 Плохо проведенные собрания
Глава 10 Плохо проведенные собрания Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десять часов в неделю. (Это больше одного рабочего дня. Умножим на 40–50 недель в году и получим 450–500 часов, ежегодно проведенных на
Работать плохо — невыгодно
Работать плохо — невыгодно К сожалению, есть все основания считать, что такой убогий сервис по нынешним временам скорее правило, чем исключение. Очень многие российские фирмы действуют так, словно они заранее закладываются на одноразовые отношения с клиентом, исходя из
Узелок 10 Обычно лучше выглядеть хорошо, но иногда гораздо выгоднее выглядеть плохо
Узелок 10 Обычно лучше выглядеть хорошо, но иногда гораздо выгоднее выглядеть плохо Один бизнесмен из Миннеаполиса проводил рождественские каникулы в Гонолулу. Он день за днем часами лежал на пляже и приобрел безупречный загар – но только от шеи. Лица его, которое
Хорошо или плохо – это неважно
Хорошо или плохо – это неважно Эго характеризуется устойчивым мировосприятием. Например, представлениями о том, что «хорошо», а что «плохо», или идеями относительно обязательного положения вещей. Если влияние эго на вас велико, вы испытываете постоянную потребность
Мы плохо знаем, что у нас на уме
Мы плохо знаем, что у нас на уме Показать, какая разница между сознанием и бессознательным, довольно легко. Если я дам вам 10-фунтовую купюру, как вы узнаете, что на самом деле держите в руках 10 фунтов, а не подделку, которую я напечатал у себя в сарае? Когда в магазине вам
77. Будьте лидером в ситуациях, когда все плохо
77. Будьте лидером в ситуациях, когда все плохо СИЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ являются предметом восхищения людей, особенно в кризисное время.Ничто так не способствует ясности, как подробная и внятная информация. Открытость во внутренних коммуникациях говорит о том, что вы честный
78. Когда все плохо
78. Когда все плохо НЕУДАЧНАЯ РЕАКЦИЯ НА КРИЗИС – результат неумелого руководства. Необходимо умение вовремя вмешаться в происходящее.Если случился кризис, руководитель должен делать три вещи.Быть заметным. В случае кризиса можно уверенно определить, на своем ли месте
9. Большое – плохо
9. Большое – плохо Достигнуть цели нам мешают не препятствия, а прямая дорога к меньшей цели. Роберт Бро Огромный Страшный Волк. Большой Злой Джон. В народных сказках и песнях исторически предполагается, что большое и плохое идут рука об руку, и мы настолько привыкли
