Уходя уходи: почему не стоит принимать контроффер
Привет, Хабр! Меня зовут Женя Остроумова, и я рекрутёр_ка. Сегодня поговорим с вами про контрофферы.
Об авторе статьи: Jan Tegze, автор книги Full Stack Recruiter и Talent Acquisition Leader с большим опытом в полном цикле подбора персонала. Эксперт в международном рекрутменте, поиске, HR-брендинге, маркетинге, инновационных сорсинговых техниках. Jan выступает автором и создателем Sourcing.Games, SourcingTest.Online, Recruitment.Camp. А ещё он блогер, который считает, что рекрутмент – это крутая сфера деятельности.
Больше о Jan Tegze:
От переводчика: «Со мной как с «тыжрекрутёркой» регулярно советуются друзья. Некоторые из этих диалогов похожи друг на друга как две капли воды и выглядят примерно так:
– Женя, помоги? Я не знаю. У меня есть крутой оффер от интересной мне компании. Они классные, у них крутой проект, всё «с нуля», стек очешуительный! А люди, люди какие!
– Так. Но?
– Но я пришёл с заявлением к своему начальнику и спустя 1,5 часа разговоров вышел из кабинета с прибавкой, перспективой развития собственного проекта внутри компании… но без подписанного заявления на увольнение.
– О-хо-хо. И в чём душевные терзания?
– Ну блин! СЛОЖНО! Крутой, конечно, оффер мне сделали и те, и другие. Но с другой стороны – меня и тут, оказывается, ценят и любят. Жень, как мне теперь лучше отказать тем другим чувакам?
– (Женя закатывает глаза).
Случаи, которые то и дело происходят с моими друзьями на их нынешней работе называются «Удержание». А предложения начальников о прибавке и каких-то там ещё плюшках – это контроффер.
Контрофферы, дорогой Хабр, вещь спорная и в большинстве случаев не самая хорошая. И, чтобы быть более убедительной, я перевела статью умного человека на эту тему. Потому что мои други не первые и не последние, кто ведётся на сомнительные манипуляции начальства».
Всё больше компаний задумываются о разных инструментах для удержания сотрудников, потому что это дешевле, чем найти новых. Поиск и найм сильных работников – это долго и дорого. Крутые спецы все реже появляются на «рынке» в свободном доступе. Да ещё и за твоими работниками гоняются все, кому не лень. На этом фоне появляются разные инструменты удержания, и один из них – выставление контрофферов текущему сотруднику, когда тот подумывает уйти.
Контроффер: схема, причины, следствия
Представим себе обычного программиста Васю. Вася работает в компании X. Однажды, он сходил на собеседование в компанию Y и получил от них оффер. Вася приходит к своему начальнику и сообщает об имеющемся оффере в компании Y. В ответ его начальник в компании X делает встречное предложение и пытается уговорить Васю остаться в X. Вот это встречное предложение и называется контроффером.
Обычно в контрофферах пересматривают оклад, бонусы, премии, проекты, роли и прочее (разумеется, в приятную для сотрудника сторону).
Почему делают контрофферы? Три гадких причины для удержания
Манипуляция работодателя и как её распознать
Что произойдёт, когда вы сообщите о своем уходе работодателю? Прежде всего у вашего начальства будет шок, что вы вообще задумались об уходе. Вас будут расспрашивать о том, почему вы несчастливы и какие есть проблемы.
А потом начнут удерживать.
Главный вопрос, который вы должны себе задать: действительно ли предложенный контроффер решает все ваши проблемы и недовольства на текущем месте работы?
И еще несколько важных вопросов:
Нас и здесь неплохо кормят
Мысль остаться на текущем месте всегда заманчива. Однако существуют исследования говорящие, что подобные решения могут негативно сказаться на вашей карьере. Заявив о желании уйти и рассказав об оффере с «рынка», вы уже скомпрометировали свою лояльность в глазах вашего босса или, по крайней мере, некоторых людей в компании. А значит, если что-то пойдёт не так, и начальству нужно будет кого-то увольнять, начнут именно с вас.
Накинем ещё на вентилятор:
Что делать, если вы всё-таки решили остаться?
Работать ещё лучше. Важно помнить, что ваша попытка уйти никем не будет забыта сразу. И вам нужно будет работать в два раза усерднее, чтобы вернуть доверие работодателя и команды.
Очень редко встречное предложение оказывается успешным в долгосрочной перспективе. Как уже говорилось выше, исследования показывают, что вы уйдёте в течение 6–12 месяцев. Основные причины, по которым вы начали искать новую работу, снова появятся, и/или ваш нынешний работодатель не сможет выполнить все обещания, которые дал вам во встречном предложении.
У вас уже была причина, почему вы хотели уйти с текущей работы. Есть что-то большее, что вы хотели бы получить от вашей работы и вашей карьеры. И это что-то, чего у вас сейчас нет. И из воздуха на текущем месте оно не появится.
Каждый контроффер отличается от другого. Но, в конце концов, это ведь ваша карьера!
Если сотрудник пришёл раньше и сказал, что думает уходить, то нет ничего плохого в том, чтобы как-то попробовать разобраться в ситуации, разрешить проблемы и сохранить чудесные отношения.
В моей рекрутёрской практике я помню только одного кандидата, который отказался от стороннего оффера в пользу предложения внутри своей текущей компании и потом не уволился в течение полугода. Этот человек полностью сменил специализацию и ушёл из мобильной разработки в сторону бекенда. Остальные случаи, к сожалению, подтверждали приведённую статистику.
Но как предупредить такие ситуации? Как прийти к начальству с какими-то проблемами? На эти вопросы я обычно отвечаю так: нужно регулярно разговаривать ртом. Сейчас в IT много обсуждают формат бесед 1:1. И вот они как раз помогают».
Контроффер — за и против. Стоит ли удерживать того, кто решил уйти?
Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.
Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.
По данным Службы исследований hh.ru, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.
По данным опроса работодателей летом 2019 года 
По данным опроса работодателей летом 2019 года
Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.
Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.
Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.
«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»
Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:
Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.
Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.
Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.
Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.
Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.
В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»
Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:
Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.
Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.
«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:
Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.
В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.
Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.
Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.
Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.
«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»
Владимир Якуба, бизнес-тренер:
Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.
Начнем с аргументов за контроффер:
А теперь аргументы против:
В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.
«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»
Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.
Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.
Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.
«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»
Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.
Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.
Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.
Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!
От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.
Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.
С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.
«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.
Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.
Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.
Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.
Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».
Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.
А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.
Уйти, чтобы остаться: стоит ли ждать контроффера после заявления об увольнении
Иногда заявление «по собственному» — не столько желание действительно уйти, сколько попытка решить отдельную проблему, когда в остальном работа устраивает. И очень хочется услышать от руководства — «оставайся на новых условиях».
А иногда предложение остаться, наоборот, поступает неожиданно — вы уже в мыслях о новой работе, но тут вас соблазняют такими условиями, что одолевают сомнения.
Вы приходите к руководству с заявлением об увольнении и говорите, что нашли работу получше. Там зарплата больше или должность повыше (а здесь вы годами безуспешно ждете повышения), задачи поинтереснее. Возможно, вас так просто не отпустят и сделают встречное предложение, так называемый контроффер — пересмотрят зарплату, должность, разнообразят функционал. Или предложат еще какие-то «плюшки».
Логика простая: «торг уместен», если руководство не хочет терять ценного сотрудника и подсчитало, какими рисками, проблемами и денежными потерями может обернуться его уход, если замену найти не так-то просто.
Уверенные в своей сверхценности иногда откровенно используют увольнение как ультиматум, чтобы добиться своего. Некоторые даже проделывают такой фокус регулярно. А тот, кто чувствует себя недооцененным, может обиженно написать заявление об увольнении без расчета на шантаж, но втайне надеясь на предложение остаться («Ну теперь-то они поймут!»). Но и в том и в другом случае ожидания оправдываются не всегда.
И дело тут не только в вашей ценности для компании. Можно быть суперценным сотрудником, но так и не дождаться предложения остаться на улучшенных условиях. Еще одна неприятная истина: можно получить фантастически привлекательный контроффер, а через несколько месяцев вдруг услышать обратное предложение — уйти по-хорошему. Почему?
Есть тип руководителей, которые исповедуют принцип «Решил уйти — скатертью дорога, незаменимых нет». И искренне считают даже мысль об увольнении предательством. Но мы сейчас не об этом, а о рациональном подходе.
Рациональный подход основан на фактах. А факты таковы, что из тех, кто принимает контрпредложения, 30–50% все равно покидают компанию в течение года (цифры в разных исследованиях отличаются, но всё равно это существенная доля). И HR-специалисты об этом прекрасно знают. Объяснение простое: обычно человек не решает уволиться одномоментно — причины копятся постепенно. И даже если он говорит, что уходит просто на более высокую зарплату, истинная причина может заключаться не столько в деньгах, сколько, например, в неприязни к начальнику или в неверии в перспективы компании, в ценность ее продукта или в мечте сделать яркую карьеру, которая в рамках этой компании невозможна.
По данным hh.ru, именно сотрудник, а не работодатель чаще становится инициатором увольнения — 52% против 11%. В числе главных причин ухода участники опроса, кроме недовольства зарплатой и бонусами, называют:
Ситуация «всё отлично, вот только зарплата маленькая», на первый взгляд, самая простая: достаточно повысить вознаграждение — и проблема решена. В некоторых компаниях действительно «забывают» следить за рыночным уровнем зарплат, и только попытки бегства ключевых сотрудников заставляют работодателей спохватиться.
Но если зарплата и так вполне на рыночном уровне, то попытка поднять ее выше рынка через шантаж «Иначе уйду!» может провалиться. Либо работодатель пойдет на ваше условие, но только как на временную меру, и тайно начнет искать вам замену.
Во-первых, не всегда работодатель имеет возможность поднять зарплату выше рынка, даже если и рад бы это сделать. Во-вторых, такие истории обычно не остаются в секрете от остальных сотрудников — и это разрушительный пример: обида («Чем он лучше меня?», «А что, так можно было?»), чувство недооцененности, зависть, попытки аналогичного шантажа могут разрушить команду. И этот риск, с точки зрения руководства, вполне может перевесить риск потери хорошего специалиста в вашем лице.
В-третьих, работодатели опасаются, что одной такой попыткой сотрудник не ограничится: ведь если получилось так выбить прибавку один раз, почему бы не попробовать снова? Не говоря уже о том, что тех, чья мотивация исключительно материальная, в принципе не считают надежными.
Чаще бывают ситуации, когда не устраивает и зарплата, и что-то еще. В таком случае повышение дохода может удержать на какое-то время, но, поскольку вторая проблема не решена, вы, скорее всего, по-прежнему будете тяготиться и присматривать другие варианты. Работодатели это понимают.
Когда основная причина ухода нематериальная, весь вопрос в том, насколько работодатель может на нее повлиять и соответствует ли это интересам компании. Если на причину повлиять можно и руководство не против что-то менять, то предмет для переговоров есть, и после этого вполне можно остаться в компании надолго ко взаимному удовольствию.
Но бывает и так, что руководитель не может или не видит необходимости что-то изменить ради удержания одного ценного сотрудника — и проще понести связанные с его увольнением риски и потери, чем менять ради него всю систему. Например, вряд ли стоит ждать, что ради вашего удержания уволят вашего шефа, с которым у вас натянутые отношения, но вот предложение перейти в другое подразделение к другому руководителю — вполне вероятно.
Так что сделают вам контрпредложение или нет, зависит от нескольких условий. Как минимум сначала будет попытка выяснить вашу истинную причину ухода.
Не всякому «шоколадному» контрофферу стоит радоваться как победе: особенно, если вы ведете не совсем чистую игру. Посмотрим, в каких случаях стоит ждать встречного предложения, и какими они бывают.
Это история не просто про высокий уровень профессионализма и хорошее знание нюансов работы в конкретной компании. Всё это, безусловно, весомые преимущества, но они еще не означают незаменимости. Правда такова, что руководство не всегда в курсе мельчайших деталей работы своих подчиненных — ваш шеф может даже не догадываться о том, насколько вы уникальный специалист и что с вашим функционалом, кроме вас, на достойном уровне вряд ли кто-то справится. Или ваше направление работы, при всей его уникальности, может не казаться руководствоу таким уж принципиально важным для компании в целом, чтобы пойти, например, на существенное повышение зарплаты.
Для ощущения того, что ваш уход — катастрофа, нужны два условия:
Например, вы руководитель разработки технически сложного продукта, в этот проект вложен очень серьезный бюджет и на него сделана ставка развития всего бизнеса. У вашего преемника несколько месяцев ушло бы только на то, чтобы вникнуть во все детали с нуля, и поэтому из-за вашего ухода запуск продукта пришлось бы надолго отложить. При этом разобраться во всех деталях можно только с вашей помощью — кроме вас, все знакомы с проектом лишь фрагментарно.
Или, допустим, вы редкий специалист в консалтинговой компании и звезда, именно на вас в компанию идет большинство ключевых клиентов. Работодатель понимает, что с вашим уходом потеряет их, и знает, что специалисты такого же уровня, как вы, — большая редкость.
В подобных случаях вас постараются удержать или хотя бы договориться об отсрочке, чтобы найти вам замену на стороне или спешно подготовить внутри команды и обстоятельно ввести преемника в курс дела с вашей же помощью. Разумеется, на взаимовыгодных условиях (например, вам могут предложить крупные премиальные). Совет: достигнутые договоренности, если вы приняли контроффер, стоит оформить дополнительным соглашением к трудовому договору либо соглашением об условиях увольнения.
Например, на вас завязано общение со всеми крупнейшими клиентами и партнерами — они привыкли контактировать через вас, только вы знаете, как найти подход к каждому из них, и только у вас полная база контактов. Так исторически сложилось, и у руководства до сих пор не дошли руки это изменить.
Или вы владеете ценной коммерческой информацией, а о должной юридической защите работодатель вовремя не позаботился. Один тот факт, что информация может уплыть к конкурентам, сам по себе — угроза.
Стоит ли говорить, что попытка манипулировать такими фактами ради достижения своих целей приведет к тому, что вас будут считать не только незаменимым, но и опасным членом команды? А значит, если и попытаются удержать на заманчивых условиях, то вряд ли надолго — скорее всего, лишь на время, чтобы передать ключевые процессы от вас другим сотрудникам и как следует защитить информацию.
Сотрудник, который увольняется на эмоциях, в результате конфликта, может навредить репутации компании, если вынесет историю в публичное пространство. Особенно если он занимался ключевыми вопросами и знает все слабые места.
Тут контроффер может стать одним из способов снизить накал эмоций и удержать человека хотя бы на время с тем, чтобы потом отпустить уже в спокойном, «штатном» режиме.
Затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника — это издержки, которые работодатель включает в стоимость любого увольнения. Например, размещение вакансий и доступ к базе резюме на hh.ru для работодателей — платная услуга. Подбор через кадровые агентства и сторонних рекрутеров — тоже. И чем более редкого специалиста нужно найти, чем более сжатые сроки на закрытие вакансии (далеко не всякого профессионала можно найти за пару недель), тем дороже обойдется поиск. Не говоря уже о том, что первое время новичок будет работать не так эффективно, как опытный сотрудник, знакомый со всеми деталями.
Поэтому в интересах работодателя разобраться в причинах вашего желания уволиться и посчитать, что обойдется ему дороже — удержать вас или искать и растить нового специалиста.
Если вы перспективный сотрудник, у компании на вас виды в смысле дальнейшего развития, она тем более заинтересована вас сохранить. Современные продвинутые работодатели формируют кадровые резервы из высокоэффективных сотрудников. И стараются договориться с ними о вариантах развития внутри компании еще до того, как кто-то соберется уйти. Если человек получил соблазнительное предложение на стороне, с ним тоже могут попытаться договориться — но, конечно, только когда есть что ему предложить.
Например, вы уходите потому, что вам не хватает интересных задач и профессионального развития — вопрос в том, можно ли перестроить ваш функционал здесь в ближайшее время. Возможно, для этого вам предложат не мгновенное, а постепенное, пошаговое решение. Или если вас не устраивает система мотивации (она кажется несправедливой) — это тоже вполне решаемый вопрос у заинтересованного в вас работодателя.
Если вы хотите кардинально поменять сферу или профиль работы или осуществить мечту о собственном бизнесе, скорее всего, вас не станут отговаривать от перемен.
Также встречное предложение маловероятно, если компания никак не способна повлиять на те процессы или ситуации, которые стали причиной вашего увольнения. Например, вас в чем-то не устраивает политика компании или вы считаете неэффективными ключевые процессы, но руководитель не может или не хочет изменить положение дел.
Вряд ли стоит рассчитывать на то, что работодатель будет торговаться, если вас позвали в другое место на такую зарплату, которую здесь заведомо платить не могут.
Но в этих случаях компания может быть заинтересована удержать вас на какой-то период — для спокойной передачи дел. Это повод обсудить увольнение с особыми условиями, если на новом месте вас готовы подождать чуть подольше. Или договориться о временном совместительстве — на период передачи дел.
Шантаж увольнением ради того, чтоб добиться своих целей, сомнительная стратегия. Есть риск, что это охарактеризует вас в глазах работодателя определенным образом. Может быть, вы и получите от руководства заманчивое предложение, но не факт, что будете радоваться новым условиям долго. Кроме того, такая тактика, дав сиюминутный эффект, в будущем может обернуться плохими рекомендациями. Лучше найти возможность откровенно поговорить с руководителем и HR-специалистом о том, что вас не устраивает в работе, до того, как выкладывать заявление на стол. Они и так прекрасно поймут, что могут вас потерять, но вы настроены на диалог. Такая честная и открытая позиция вызывает уважение, в отличие от ультиматума «Или вы решаете мою проблему, или через две недели меня здесь не будет».
Если же у вас на руках действительно уже есть предложение от другого работодателя, а от нынешнего вдруг поступает более соблазнительный контроффер — тщательно взвешивайте за и против. Главное, помнить про истинные причины своего желания уволиться (в этом смысле работодатель готов поменять что-то к лучшему?) и зафиксировать договоренности.
