Лестница компетентности
Уважаемые соискатели, на испытательном сроке мы можем испытывать стресс, неприятные настроения, а иногда и сомнения в правильности своего выбора и собственной компетентности, как специалиста.
Для примера возьмем, так называемую, лестницу компетентности.
Неосознанная некомпетентность (я не знаю, что я не знаю и не умею)
— могут быть разными инструменты и методы работы;
— не исключено наличие совершенно новых и незнакомых для нас функций;
— имеет значение стиль управления и личность руководителя;
— традиции и правила, принятые в коллективе, так же, играют важную роль;
Период неосознанной некомпетентности длится, как правило, от 1-го до 5 дней.
Осознанная некомпетентность ( я знаю, что я не знаю и не умею)
На этом этапе мы уже понимаем, что без новых знаний и навыков нам не обойтись. Кроме этого, возможно придется перестраивать (адаптировать) свои «старые» компетенции в новые условия. Мы осознаем и представляем масштабы предстоящей работы, понимаем, с какими сложностями встретимся, и это не может не настораживать. Именно на этом этапе начинается, так называемый, эмоциональный шторм – естественная защитная реакция организма и ей подвержены почти все новые сотрудники в период адаптации. В этот период мы можем терять уверенность в себе, своих силах, в своем решении. Мысли-сомнения посещают нас все чаще. Все увольнения на испытательном сроке происходят именно на этом этапе.
Период осознанной некомпетентности длится, как правило, с конца 1-й недели и до конца 1-го месяца.
Осознанная компетентность (я знаю, что я знаю и умею)
Как правило, первая рабочая неделя носит ознакомительный характер, а вот, начиная со второй, мы уже активно развиваем необходимые в новой должности навыки. С каждым днем мы становимся компетентнее и опытнее, а значит, увереннее в себе. Конечно, на выполнение некоторых операций нам, пока еще, необходимо больше времени, чем давно работающим сотрудникам компании, однако, по мере наработки опыта таких задач с каждым днем становится все меньше. Меньше становится и абсолютно новых функций – освоение участка постепенно подходит к завершению.
Неосознанная компетентность (я не знаю, что я знаю и умею)
На этапе неосознанного мастерства мы используем свои навыки в работе без особых усилий, не тратя время на долгие обдумывания. У нас уже нет никаких сомнений в собственной компетентности – мы уверенные в себе специалисты и знаем, что сможем решить любую задачу на раз-два. При том, если задать нам вопрос: «Как Вам удалось решить эту сложную задачу?». Ответ будет таким: «Я просто взял и «на автомате» сделал это, для меня это не сложно».
Уважаемые соискатели, желаем вам легкого покорения самых высоких вершин и надеемся, что эта статья была вам полезна!
Hr-менеджер компании ЗАО «Интеллектуальные системы» Оксана Жевнерова
Магический квадрат — Цикл развития компетентности
В той заметке мы рассмотрим один из классических магических квадратов, посвященный жизненному циклу компетенции человека, и некоторые не классические размышления на эту тему. В итоге должны стать понятны ответы на следующие вопросы :
Классический цикл
В этом магическом квадрате, компетентность рассматривается во взаимосвязи с понятием осознанности самой компетентности.
Любая наша дорога по пути новых знаний и навыков начинается с левого нижнего квадранта:
Неосознанная некомпетентность
Вспомним, как часто дети что-то ломают или делают не так, не потому, что хотели навредить или из вредности, а потому что даже не предполагали о последствиях своих действий.
Многие начинающие руководители часто связывают проблемы в результатах работы команды с тем, что им просто крупно не повезло с подчиненными.
Фактически должно произойти некоторое событие, которое выведет нас из состояния счастливого неведения о реальной ситуации.
Например, успех другого руководителя, достигнутый им с теми же самыми подчиненными.
Осознанная некомпетентность
Итак, событие произошло и, несмотря на наше сопротивление, мы теперь знаем, что в наших знаниях или умениях есть пробел. Если цель заманчива, у нас есть честолюбие и мы приложим некоторые усилия, мы осознаем, в чем именно состояла наша некомпетентность, и можем стать осознанно компетентными (пройти курс, прочитать книгу, закрепить на опыте).
Например, для нашего руководителя может оказаться, что он не оказывал должной поддержки и недостаточно подробно ставил задачу подчиненным.
Неосознанная компетентность
Выполнение всех действий сознательно происходит крайне медленно «через пень, колоду» — вспомните уроки вождения. По мере накопления опыта, наш чудесный мозг интернализирует наши знания и доводит выполнение соответствующего действия или принятие решения до автоматизма. И в этот момент свершается маленькое чудо — нам больше не нужно осознанно следить за каждым решением или действием для того, чтобы у нас получалось. Наша компетентность переходит в состояние неосознанной.
Например, руководитель осваивает рефлекс учителя — привычку детально и подробно разъяснять все условия поставленной задачи и тщательно контролировать ход ее выполнения.
Во многих учебных программах для тренеров неосознанная компетентность считается итоговой точкой развития соответствующего навыка. Так ли это?
Цикличность процесса
Прошло некоторое время и наш руководитель получил повышение. Команда стала больше, в ней появились профессионалы (или его команда просто профессионально «выросла»). Что произойдет с «компетентностью» руководителя в области постановки задач? Хотя точки зрения самого руководителя ничего не изменилось, он, незаметно для самого себя, из состояния Неосознанной Компетентности перешел в состояние Неосознанной Некомпетентности.
Ключевой проблемой интернализированного знания и рефлексов, доведенных до автоматизма, является их 100% контекстная зависимость. За скорость и автоматизм приходится расплачиваться отсутствием контроля над деталями.
Цикличность схемы развития компетенции можно отобразить в виде раскручивающейся спирали, где каждый виток обозначает новую глубину осознания ситуации или контекста.
В ряде моделей компетенций руководителей осуществляется шкалирование каждой компетенции с целью определения уровня, на котором в данный момент находится ее развитие. Причем, как это не парадоксально, более «высокий» уровень далеко не всегда является более оптимальным для выполнения тех или иных должностных обязанностей. 
Вместо итога
Если внимательно присмотреться ко многим карьерам, то легко можно заметить значительную распространенность ловушки неосознанного перехода из состояния неосознанной компетентности в состояние неосознанной некомпетентности, ведь повышение по службе это всегда смена контекста, в котором выстраивались и оттачивались те компетенции, в результате которых человек получил это повышение.
Особую опасность представляют собой ситуации с встроенной задержкой или c недостаточной обратной связью на действие руководителя или специалиста. Эта ситуация схожа по структуре с системным архетипом «неработающее решение». Решения и действия вполне «компетентные» для контекста, в котором происходила интернализация знаний и фиксация рефлексов, могут привести к очень серьезным последствиям, таким как разрушение карьеры или техногенные катастрофы.
Модель компетенций. Часть 1: как составить и оценить модель компетенций
Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
Компетентностный подход
По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Поведенческий индикатор
Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
Компетенция
Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Виды компетенций
Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.
Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:
На что стоит обратить внимание
Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?
Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.
Способы описания компетенций
На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.
Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.
При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.
Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.
Лестница компетентности
Пока готовилась к выступлению на конференции по ориентированной на решение практике, погрузилась в деятельностный подход (классики отечес твенной психологии — Выготский, Леонтьев, Гальперин), интересно, что и само выступление пришлось как раз на день рождения Выготского, 17 ноября.
Иногда, когда делишься с клиентами некоторыми из этих идей, они все еще звучат как новые, хоть и очевидные: «Почему мне не рассказали этого в школе?!» — например, что новые навыки формируются не магическим нахрапом от требования «давно должен знать!», начинаются с нуля (сюрприз? да, а не с незнания, а потом сразу прыгают в пятерку), прибывают постепенно и с поддержкой, в «зоне ближайшего развития», через практику-практику-практику.
«Правильно организованное обучение ведет к развитию» — тут важно не упустить слова «правильно организованное» — неправильное ведет не к развитию, а к большому количеству неприятных воспоминаний, которые никак не помогают дальше учиться.
Меня больше всего поражает как давно эти идеи пытаются к нам пробиться: годы жизни Выготского — 1896 — 1934.
«Мышление развивается через связь с предметной деятельностью.»
— П.Я. Гальперин
Сегодня на корпоративном тренинге тоже про это вспоминали — что разная работа со смыслами и видением в конечном итоге — чтобы было понятно что делать прямо сейчас:
➡️ Что я хочу продолжить?
❌ Что я хочу перестать?
Прямо в эту же тему Виктор Ширяев поделился на днях цитатой буддистского учителя Шинзен Янга:
«Собственно, есть только один учитель в мире, во все времена и в любой точке света, и это не человек. Это действие.»
«There’s actually only one teacher in the universe throughout all time and space, and it’s not a person, it’s a doing.»
— Shinzen Young
Практическое пособие по развитию компетенций
Как изменить модель поведения и стать высокоэффективным? Развивать компетенции. Выберите те, которые необходимы вам. Следуйте четким рекомендациям. Решительно измените свое поведение, укрепите нужные навыки. Здесь представлены 46 компетенций, которые лежат в основе любой модели компетенций. Практические советы, проверенные методы от специалистов по развитию и коучей. Готовые материалы для составления плана развития. В фокусе – каждый индикатор компетенции. Эта руководство для успешного менеджера. Развивайтесь сами, развивайте других. Для линейных менеджеров, специалистов по персоналу, коучей, для тех, кто повышает свой профессиональный уровень.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Практическое пособие по развитию компетенций предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Принципы развития компетенций
1. Как работать над определенными компетенциями
В большинстве случаев нельзя приобрести компетенцию, посетив обычный тренинг. Очень часто человек должен преодолеть рабочую ситуацию, когда важно достичь успеха и когда успех зависит от определенных навыков и поведения. Находясь в такой реальной ситуации, человек может примерить на себя те или иные ролевые модели и попытаться применить новые модели поведения. Если модели поведения привели его к успеху, то они становятся привычкой или навыком.
Но не всех ждет успех в таком «естественном» приобретении компетенции. Компетенции развиваются и под воздействием комбинации ситуационного давления, желания попробовать «то, чего не делал раньше» — применить и продемонстрировать новые модели поведения и определенные способности. Помимо естественного овладения компетенцией, существует и другой путь. Мы можем развить компетенции целенаправленно, сделав это частью программы профессионального развития. И тогда нам предстоит пройти семь шагов:
1. Определение необходимой для развития компетенции.
3. Наблюдение и исследование.
6. Постановка цели по развитию компетенции.
7. Поддержка и закрепление.
Определение необходимой для развития компетенции означает, что либо опираясь на модель компетенций, либо как-то иначе сотрудник в состоянии понять каждую компетенцию достаточно хорошо, чтобы «узнать» ее в поведении других. Изучение поведенческих индикаторов, перечисленных под каждой компетенцией, поможет в этом. Кроме того, сотрудник должен примерить индикаторы компетенции на себя, чтобы понять, когда он продемонстрировал компетенцию, а когда он имел возможность поступить в соответствии с ней, но — увы — не сделал этого. Для того чтобы научиться понимать компетенцию, нужно подумать о том, как ее можно использовать, четко осмыслить ее поведенческие индикаторы в работе. Необходимо каждый раз в любой сложной ситуации проводить самоанализ: использовал компетенцию или упустил возможность опреться на нее и добиться хорошего результата?
Самооценка означает точное восприятие человеком того, как часто и насколько хорошо он демонстрирует компетенцию. Это сложно, поскольку многие люди переоценивают свои сильные стороны. Исследования показали, что две трети всех сотрудников видят себя в верхней трети всех сотрудников компании по общим результатам работы. Для того чтобы оценить себя достаточно объективно, нужна честная обратная связь от других, кто работает с вами бок о бок.
Наблюдение и исследование, сопровождаемое другими шестью шагами, поможет большинству людей развить компетенцию. То, каким способом человек обучается, то есть его стиль обучения, определит, как эффективно развить компетенцию. Нужно исследовать компетенцию, чтобы понять ее концептуально, наблюдать за поведением других, систематически практиковать определенные аспекты компетенции или просто использовать компетенцию, когда необходимо.
Практика означает, что нужно применять новые модели поведения и навыки в относительно «безопасной среде», такой, например, как тренинговый курс или что-то другое вне рабочего места, где сделать ошибку — не страшно. Это и позволит развивать новые навыки.
Обратная связь означает получение конструктивной информации, чтобы понять, видят ли остальные новое поведение сотрудника и эффективно ли оно. Обратная связь позволяет получить дополнительные вводные, так нужные для самооценки, и помогает понять, развивается ли новая компетенция, укрепляется ли она.
Постановка цели по развитию компетенции означает, что сотрудник устанавливает конкретную цель и временные рамки для развития компетенции.
Поддержка и закрепление означают, что, когда сотрудник демонстрирует компетенцию на рабочем месте, он должен понять, что это действительно что-то изменило. Поддержка и закрепление могут быть формальными или неформальными, явными или неявными, немедленными или среднесрочными. Можно просто похлопать по плечу. Это может быть приносящее удовлетворение собеседование в рамках аттестации. Поддержка и закрепление становятся другой формой обратной связи, они помогают поддерживать новые модели поведения, характерные для той или иной компетенции.
2. Как развивать компетенции
Можно использовать самые разные способы, чтобы развивать компетенции.
Чтение может дать общую структуру и понимание компетенции. Это может подтолкнуть к пониманию особенностей поведения человека, владеющего той или иной компетенцией. Помогает расширить общее представление о ее важности.
Чтение может также подсказать идеи, как практиковать и развивать компетенцию.
Курсы для самостоятельного обучения могут предоставить те же преимущества, что и чтение. К тому же многие курсы для самостоятельного обучения включают видеоматериалы и позволяют видеть, как другие демонстрируют компетенцию. Курсы для самостоятельного обучения могут также включать тесты, которые позволяют сотруднику проверять свое понимание.
Тренинги отнимают много времени от работы, но зато позволяют сконцентрироваться на развитии определенных компетенций и навыков. Большинство курсов сочетают методы: и чтение, и видеоматериалы, и наблюдение, и практика. Курсы — прекрасная возможность попрактиковать навыки «без ущерба» для эффективности работы, а также получить экспертный коучинг. Специалисты компании по обучению и развитию подскажут, какой тренинг лучше выбрать.
Наблюдение за работой выдающихся сотрудников очень полезно, если вы хотите лучше понять компетенцию. Нужно наблюдать за работой человека, который является признанным асом в данной компетенции.
Легче поговорить с выдающимся сотрудником или экспертом в конкретной компетенции, нежели наблюдать за ним — ведь в этом случае вам не нужно присутствовать при демонстрации компетенции. Вы просто просите о встрече и о возможности обсудить, каким образом они проявляют данную компетенцию, что они поняли из опыта ее применения, что помогло им использовать ее эффективно. Полезно попросить этих людей поговорить о конкретных случаях, когда они использовали данную компетенцию, и рассказать, что конкретно они делали, о чем думали и проч.
Интервью с сотрудниками, у которых прекрасно развита данная компетенция, поможет развить свое понимание компетенций. При использовании данного метода не нужно ограничиваться только сотрудниками организации. Нужно встретиться с друзьями, специалистами из соседних подразделений, а также с людьми, которых вы знаете по профессиональной области, и с людьми из различных сообществ.
Отработка моделей поведения является самым прямым методом развития компетенции и важной частью в стратегии развития компетенций. Конечно же до того как сотрудник будет отрабатывать поведение, он должен понаблюдать за эффективным поведением, а затем почитать литературу по компетенции. Полезно попробовать применить модели поведения в относительно безопасных ситуациях, например вне рабочего места. А затем попытаться применить их в сложных и критических ситуациях на рабочем месте.
Обратная связь — это прекрасная возможность для самооценки. Обратная связь особенно важна, когда нужно очень высокое развитие компетенции. Нужно попросить другого человека понаблюдать за сотрудником, в то время как он будет вести себя в соответствии с компетенцией, и попросить его дать обратную связь и предложения. Нужно создавать ситуации, когда другие могут понаблюдать за сотрудником, например, организовать совместный визит к клиенту, или интервью по подбору персонала, или руководство совещанием. Нужно заранее рассказать наблюдающему, какие компетенции или модели поведения сотрудник планирует приложить к своей работе, и попросить дать обратную связь после наблюдения.
При подготовке плана по развитию компетенции нужно учесть все эти типы действий. Чем больше их включено в план по развитию компетенции, тем больше шансы на успех. Однако план развития должен учитывать предпочтительный стиль обучения сотрудника.
Исследования показывают ценность постановки целей и говорят о том, что конкретные цели приводят к лучшим результатам, нежели плохо сформулированные цели. Кроме того, сложные для достижения цели приводят также к лучшим результатам, нежели легкие цели. Например, исследования результатов собеседований по аттестации в компании General Electric показали, что улучшение результатов происходило главным образом тогда, когда потребности в улучшении переводились в конкретные цели с согласованными сроками и измеримыми результатами.
